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3 colonne della strategia, mission vision e valori

I 3 pilastri della strategia per la tua attività: Missione, Visione e Valori

Il termine strategia deriva dal greco stratēgia – che significa “comando militare” – usato in riferimento alla manovra delle truppe prima di una battaglia.

Nel marketing, la strategia delinea la logica con cui un’organizzazione crea valore sul mercato.

Adesso non hai tempo di leggere questo articolo?

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Più in generale la strategia è la scelta del giusto obiettivo aziendale e dei passi da compiere per raggiungere quell’obiettivo, in modo da creare utili per l’azienda, relativamente più elevati rispetto alle altre aziende del settore e del resto del mercato, e di farlo in modo sostenibile ed etico.

Perché un imprenditore o un manager dovrebbe elaborare una strategia? Che cos’è? Perché anche la tua azienda ne ha bisogno?

La risposta è semplice: la strategia è ciò che ti serve per portare la tua azienda da dove sei oggi a dove vuoi che sia tra qualche anno.

La consulenza strategica è il processo che, come consulente utilizzo per aiutare un cliente a raggiungere i suoi obiettivi.

Ogni azienda è diretta da qualche parte. Se stesse ferma sarebbe peggio, ma troppo spesso, questa direzione non è il risultato di una scelta consapevole.

Una strategia efficace fornisce un modo per creare e catturare valore servendo il cliente.

Genera la formula vincente per definire lo scopo, la direzione, gli obiettivi, fondandosi sui pilastri dell’azienda, cioè la sua missione, la visione e i valori che ci sono alla base.

Spesso si parla di missione, visione e valori come se fossero la stessa cosa, si fa confusione e soprattutto li si liquida velocemente. Dobbiamo invece ponderarli con molta attenzione, perché ciascuno di questi svolge un ruolo complementare ma distinto nel successo di qualsiasi strategia.

Missione

Una dichiarazione di missione dovrebbe svolgere nella tua organizzazione lo stesso ruolo che il Santo Graal svolgeva nelle crociate.

La missione definisce la ragion d’essere, la pietra di paragone rispetto alla quale valutare la strategia, le attività e le aspettative per superare la concorrenza. Senza una missione, si rischia di disperdere le risorse, di permettere alle singole unità dell’organizzazione di operare isolate, di creare tattiche che vanno in conflitto tra di loro, e alla fine il risultato è quello di confondere clienti, fornitori, finanziatori e dipendenti.

Al contrario, quando si ha un senso dello scopo ben articolato, si costruisce una base solida che fornisce una guida chiara per tutte le decisioni importanti e stabilisce un punto di riferimento per definire la strategia e pianificarne l’esecuzione. Una dichiarazione di missione risponde a queste domande:

  • Perché esistiamo?
  • Qual è la nostra attività?
  • Chi sono i nostri clienti?
  • Che cosa desiderano i nostri clienti?

Oltre a definire l’identità dell’organizzazione, la missione guida lo sviluppo nel tempo, e man mano che le cose cambiano nel tempo, un leader deve capire come adattare la missione di conseguenza.

Come può la tua missione aiutarti a mettere le basi della strategia e sapere dove state andando, se i tuoi collaboratori non sanno cosa sia? E come può aiutarvi a definire la vostra visione?

Visione

Dopo aver considerato la missione, il passo successivo nella formazione della strategia è una chiara dichiarazione di visione. Una dichiarazione di visione dipinge un quadro chiaro di ciò che intendi fare e di ciò che ti impegnerai a fare.

È una dichiarazione concisa che definisce l’aspetto del successo in uno, tre e cinque anni, a volte anche oltre. Una dichiarazione di visione ben fatta dovrebbe includere un “grande, audace obiettivo (BHAG)”, che sfida anche le organizzazioni più performanti a migliorare.

L’esempio classico di BHAG è la sfida lanciata da Jack Welch a ogni unità aziendale di GE di diventare la numero uno o due nel proprio settore. Altri componenti di una dichiarazione di visione dovrebbero essere una definizione di focus e una tempistica di esecuzione.

Nel 1961, ad esempio, tutti compresero la visione della NASA di “far atterrare un uomo sulla Luna e riportarlo sano e salvo sulla Terra” entro un decennio. Nell’estate del 1969, il mondo intero rimase incollato alla televisione mentre Neil Armstrong compiva il famoso “piccolo passo per l’uomo e un grande passo per l’umanità”.

A causa della chiarezza di questa visione, si dice che, durante l’iniziativa Apollo della NASA, un giornalista che non riusciva a trovare nessuno da intervistare si mise a parlare con l’uomo che stava facendo le pulizie. Il giornalista gli chiese che lavoro facesse, e lui rispose: “Il mio lavoro è far arrivare un uomo sulla luna”, comunicando così di avere ben chiara la visione della NASA.

Una dichiarazione di visione semplice e chiara aiuta a decidere dove si sta andando, un primo passo fondamentale nella formulazione della strategia. Definisce qualcosa di significativo che vuoi fare in futuro; ispira, motiva e sfida. Se usata insieme ai tuoi valori, ti aiuta anche a prendere posizione su questioni etiche.

Valori

I valori di un’azienda descrivono i principi e gli standard che guideranno le tue decisioni etiche.

Di solito le organizzazioni elencano tra i loro valori cose come la leadership, l’integrità, la qualità, la soddisfazione del cliente, le persone che lavorano insieme e un team diversificato e coinvolto.

Tutti questi valori sono lodevoli, ma quali sono quelli che ti distinguono realmente?

Per quale valore saresti pronto a rinunciare a fare crescere e prosperare la tua attività?

Questo è il vero punto nodale.

In altre parole, un elenco di ideali che qualsiasi organizzazione promuoverebbe, non ti distingue davvero ed è scontato che tu e tutti gli altri sposiate questi ideali.

Ma come si fa a tradurre il valore sulla carta in valore nella pratica?

Le discussioni sui valori dovrebbero affrontare le questioni più spinose e fornire una bussola per navigare in mari inesplorati, anche quando il prezzo da pagare è significativo. Ecco. Anche quando c’è un prezzo da pagare.

Nel 2014 CVS Pharmacy, la seconda più grande catena di farmacie negli Stati Uniti ha deciso di interrompere la rivendita di sigarette e prodotti correlati

“Questa decisione è stata dettata da due fattori”, ha affermato Helena Foulkes, presidente di CVS Pharmacy. “Innanzitutto, è la cosa giusta da fare. Siamo un’azienda sanitaria e sappiamo che le statistiche sugli effetti del fumo sulla salute delle persone sono davvero terribili. In secondo luogo, è una buona decisione commerciale, perché inizia a posizionarci come un partner migliore per la salute. Ci siamo quindi detti: “Se vogliamo davvero mantenere la promessa di ciò che vogliamo realizzare come azienda, è la decisione giusta da prendere a lungo termine”.” (fonte)

Nel 1992, la Marina degli Stati Uniti si trovò ad affrontare una prova simile dei suoi valori quando il governo del Kuwait acquistò dei caccia bimotore McDonnell Douglas che dovevano essere trasportati in Egitto.

La Marina chiamò l’allora capitano di corvetta Trish Beckman, che stava effettuando i test di accettazione e di funzionamento proprio presso la McDonnell Douglas, a partire in missione sul sedile posteriore per consegnare uno degli aerei.

Nonostante il timore che il governo del Kuwait si opponesse all’accettazione di un aereo manovrato da una donna, la Beckman, che aveva più di 3.000 ore di volo su 66 tipi diversi di velivoli, fu scelta, anche se i responsabili delle decisioni sapevano che il cliente avrebbe probabilmente protestato perché era donna; ma i vertici della Marina decisero di inserirla nella missione.

Come Helena Foulkes e la Marina degli Stati Uniti, la tua organizzazione deve vivere i suoi principi, non solo scriverli.

I valori devono avere un significato e servire come criteri per prendere decisioni.

Saresti pronto a licenziare la persona più preziosa e ad alto potenziale per una violazione di questi valori?

Metteresti a rischio la tua carriera per sostenerli?

Quando ti confronti con questo tipo di domande, sei in grado di sviluppare un elenco di standard che diventeranno molto più del solito poster appeso nell’atrio, o della paginetta sul sito; questi valori serviranno come base per la vostra strategia.

Conclusione

“Strategia” è probabilmente una delle parole più abusate e travisate nelle organizzazioni di oggi. I leader la usano per indicare qualsiasi cosa considerino importante, ma la vera strategia si limita alle situazioni che possono influenzare i risultati critici. Quando i membri di un’azienda comprendono la missione, la visione e i valori dell’organizzazione, possono collegare le azioni a breve termine agli obiettivi a lungo termine, garantendo così un migliore equilibrio tra le pressioni di oggi e le esigenze di domani.

Se credi che questo tema sia importante per la tua attività, contattami e ragioniamo insieme su quello che puoi fare per ottenere quello che desideri.

Allez.

firma Alberto
pianificazione strategica

Pianificazione strategica – che cos’è – a cosa serve

Che cos’è

La pianificazione strategica è il processo completo che serve a realizzare ciò che un’azienda ha scelto diventare, insieme al modo più efficace per raggiungere tale obiettivo.

Tiene conto del pieno potenziale di un’azienda e crea un collegamento tra gli obiettivi aziendali e le azioni necessarie per raggiungerli.

La pianificazione strategica offre un processo sistematico per porre le domande più critiche che un team di gestione si trova ad affrontare, e trova le risposte adeguate, soprattutto quando è necessario impegnare risorse importanti dell’azienda.

Come funziona la pianificazione strategica

Un processo di pianificazione strategica deve:

  • Descrivere la missione, la visione e i valori fondamentali dell’organizzazione.
  • Individuare potenziali aree di business ed esplorare ogni mercato per individuare minacce e opportunità emergenti.
  • Comprendere le priorità attuali e future di segmenti di clientela mirati.
  • Analizzare i punti di forza e di debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti e determinare quali elementi della catena del valore l’azienda dovrebbe produrre o acquistare.
  • Identificare e valutare strategie alternative
  • Sviluppare un modello di business vantaggioso, in grado di differenziare in modo profittevole l’azienda dalla concorrenza
  • Definire le aspettative degli stakeholder e stabilire obiettivi chiari e convincenti per l’azienda.
  • Preparare programmi, politiche e piani per attuare la strategia.
  • Scegliere i sistemi informativi e di controllo necessari a verificarne l’efficacia, chiarire i sistemi di assunzione e formazione.
  • Pianificare e rispondere agli imprevisti o ai cambiamenti ambientali.
  • Monitoraggio delle prestazioni

Molti di questi argomenti sono trattati a livello introduttivo nel mio libro Business in Utile che puoi comprare o scaricare in digitale qui.

Quali competenze vanno sviluppate?

Le competenze che vanno sviluppate sono quelle “chiave”: aree di competenza specifica che distinguono un’azienda dai suoi concorrenti, perché sono difficili da copiare o da ottenere. Sono quelle che generano un vantaggio competitivo sul mercato, dando all’azienda una posizione definita in contrapposizione alle altre.

Una competenza profonda consente all’azienda di fornire un valore unico ai clienti, creando un vantaggio competitivo sostenibile e aiutandola ad espandersi sul mercato o su mercati correlati.

Le competenze chiave contribuiscono inoltre in modo sostanziale ai vantaggi che i prodotti di un’azienda offrono ai clienti.

Come si riconosce una competenza chiave? È difficile per i concorrenti copiarla o procurarsela.

La comprensione delle competenze chiave consente alle aziende di investire nei punti di forza che le differenziano e di definire strategie che unificano l’intera organizzazione.

Come funzionano le competenze chiave:

Per sviluppare le competenze chiave, un’azienda deve:

  • Identificare le proprie capacità chiave e perfezionarle.
  • Confrontarsi con altre aziende con le stesse competenze per assicurarsi di sviluppare capacità uniche.
  • Capire cosa serve esattamente ai clienti per risolvere il loro problema, ed investire di conseguenza per sviluppare e sostenere quei punti di forza.
  • Creare un progetto organizzativo e di apprendimento che fissi gli obiettivi per lo sviluppo delle competenze.
  • Incoraggiare la comunicazione e il coinvolgimento nello sviluppo delle capacità di base in tutta l’organizzazione.
  • Preservare i punti di forza fondamentali anche quando l’attività si espande o viene ridefinita.
  • Esternalizzare o dismettere le capacità non fondamentali per liberare le risorse che possono essere utilizzate per approfondire le capacità fondamentali.

Se la tua azienda non riesce ad anticipare o a prepararsi ai cambiamenti fondamentali, perderai tempo, energie e slancio per contrastarli quando si verificano.

Gli elementi fondamentali del business sono le aspettative dei clienti, il morale dei dipendenti, i requisiti normativi, le pressioni della concorrenza e i cambiamenti economici, e sono sempre in evoluzione.

Molte volte le aziende raggiungono un certo livello di successo e poi si bloccano. La pianificazione strategica può aiutarti proprio ad evitare lo stallo e a ritornare in movimento.

Anche il successo accidentale è pericoloso. Avere successo senza un piano è possibile, e ci sono molti esempi di aziende che hanno raggiunto il successo finanziario senza un piano. Se la tua azienda è una di queste, ritieniti fortunato, ma poniti anche questa domanda: “Avremmo potuto crescere e avere ancora più successo se ci fossimo organizzati un po’ meglio?”.

Io dico che la risposta è sì.

Un altro pericolo è che la mancanza di un piano strategico influisce negativamente sull’atteggiamento del team di un’organizzazione.

I dipendenti che vedono un’organizzazione senza scopo non hanno la percezione di uno scopo più grande. Le persone hanno bisogno di un motivo per venire al lavoro ogni giorno (oltre allo stipendio).

La mancanza di direzione si traduce in problemi di morale perché, per i dipendenti, il futuro è incerto, imprevedibile e fuori controllo. Queste conclusioni deprimenti non possono che essere viste come una minaccia, con un probabile impatto negativo sulla produttività.

Per evitare questi pericoli, è necessario affrontare chi non è d’accordo (forse anche te stesso).

Mettere in dubbio il valore della pianificazione strategica è normale perché la pianificazione può essere intensa e richiedere tempo ed energia, ma se l’atteggiamento secondo cui la pianificazione non è necessaria diventa parte della cultura aziendale, può rivelarsi letale.

Fai quindi attenzione, prova a pensare se in azienda noti qualcuno di questi segnali:

  1. Indifferenza o poca presenza della leadership
  2. Confusione tra i dipendenti
  3. Pensare a breve termine
  4. Mancanza di unità tra i collaboratori
  5. Continua adozione di metodologie obsolete profondamente radicate

Se credi che sia arrivato il momento di prendere il toro per le corna, puoi prenotare una call con me, in modo che io possa capire se posso davvero aiutarti

Allez.

firma Alberto

Appunti su E-Myth Revisited di Michael Berger (prima parte)

L’IDEA

Il mito imprenditoriale consiste in questo: molte imprese non vengono avviate da imprenditori che vogliono costruire un’azienda solida, ma da tecnici che amano il lavoro manuale. A causa di questo errore di valutazione, la maggior parte degli imprenditori finisce per lavorare molto di più nella propria azienda, che sulla propria azienda che è quello che dovrebbe accadere.

“Il problema della maggior parte delle aziende in fallimento che ho incontrato non è che i proprietari non ne sappiano abbastanza di finanza, marketing, gestione e operazioni; non ne sanno, ma queste cose sono abbastanza facili da imparare. Il problema è che spendono il loro tempo e le loro energie per difendere ciò che pensano di sapere. I migliori imprenditori che ho conosciuto sono determinati a fare le cose per bene, a qualunque costo”. Michael Gerber

C’è però un modo semplice ed efficace per contrastare questa “vocazione”. Invece di considerare l’azienda come un’operazione unica, il titolare dovrebbe considerarla come “prototipo” di un’attività chiavi in mano replicabile o vendibile in franchising in una fase successiva.

Il primo passo è l’attitudine ad affrontare il cambiamento: questo libro parla di un’idea un’idea che dice che la vostra attività non è altro che un riflesso distinto di ciò che siete.

“Se il vostro pensiero è approssimativo, la vostra attività sarà approssimativa. Se siete disorganizzati, la vostra attività sarà disorganizzata. Se siete avidi, lo saranno anche i vostri dipendenti, che vi daranno sempre meno di loro stessi e chiederanno sempre di più.” (cit.)

Il primo cambiamento che deve avvenire riguarda la vostra idea di cosa sia realmente un’azienda e di cosa sia necessario per farla funzionare.

Con questa mentalità, il titolare non parteciperà all’attività solo come tecnico, ma agirà anche come manager (mettendo in atto sistemi e controlli) e come imprenditore (avendo una visione di come l’attività possa creare un valore aggiunto sostenibile per tutti i principali stakeholder).

Un’azienda costruita e gestita da qualcuno che combina l’approccio del tecnico, del manager e dell’imprenditore avrà molte più possibilità di successo futuro rispetto a un’azienda guidata da qualcuno che pensa solo come un tecnico.

Concetti e principi di base del mito di E-Myth

Idea principale

I principi chiave che costituiscono le fondamenta di un’attività, secondo E-Myth Revisited sono:

  1. La maggior parte delle nuove imprese sono avviate da tecnici: persone abili in ciò che amano fare e che pensano di lavorare per se stessi piuttosto che per qualcun altro.
  2. Quasi tutti i nuovi imprenditori sono convinti di avere capito come funziona un’azienda “tecnica” sulla base della loro competenza “tecnica”. In realtà, si tratta di due questioni completamente diverse e confondere la distinzione tra le due è un errore fatale.
  3. La creazione di un’impresa richiede tre competenze uniche:
    1. L’imprenditore fornisce la visione.
    2. Il manager fornisce ordine e sistemi.
    3. Il tecnico fornisce il risultato.
  4. La maggior parte delle aziende attraversa tre fasi di crescita:
    1. L’infanzia: quando il tecnico è in primo piano.
    2. Espansione – quando sono necessarie migliori capacità di gestione.
    3. Maturità: è necessaria una prospettiva imprenditoriale.

Idee di supporto

La maggior parte delle nuove imprese sono avviate da tecnici: persone abili in ciò che amano fare che hanno deciso di lavorare per se stessi piuttosto che per qualcun altro.

L’idea di un imprenditore che avvia un’attività per rendere il mondo migliore è solo un mito. Nella maggior parte dei casi, le imprese sono avviate da persone molto brave nella loro specializzazione, che in un lampo di ispirazione decidono di avviare la propria attività e tenere per sé tutto il profitto che generano senza più lasciarlo nel piatto di qualcun altro.

Partono dal presupposto che, avendo competenza ed esperienza tecnica, saranno in grado anche di gestire un’azienda tecnica. Ma nella realtà non è così.

Essere in grado di svolgere personalmente il lavoro tecnico richiesto, in azienda è una passività piuttosto che un vantaggio.

Infatti:

  1. Le competenze di business building sono molto più importanti della mera produzione di un risultato per qualsiasi nuova impresa.
  2. Il tecnico si accorge che il lavoro che ama diventa un lavoro di routine che deve essere inserito in un sacco di altre cose che sono molto meno eccitanti e soddisfacenti, e come proprietario dell’azienda si gode sempre meno il lavoro tecnico.
  3. Prima o poi, un imprenditore si renderà conto che per far crescere l’attività il lavoro tecnico può e deve essere delegato. Il vero valore aggiunto è dato dalle attività di costruzione del business, che sono molto meno interessanti e faticose.

Di conseguenza, molti nuovi imprenditori si disilludono e si scoraggiano.

La costruzione di un’impresa richiede tre competenze uniche:

  1. L’imprenditore fornisce la visione.
  2. Il manager fornisce ordine e sistemi.
  3. Il tecnico fornisce il prodotto.

Tutti e 3 vogliono comandare e nessuno vuole avere un capo, in ultima analisi sono tutti necessari.

Gli imprenditori sono sognatori che si concentrano sul futuro.

il lavoro di un imprenditore è quello di meravigliarsi”. Immaginare e sognare. Vedere con tutta la sua forza le possibilità che si agitano a mezz’aria da qualche parte sopra la sua testa e dentro il suo cuore. Non nel passato, ma nel futuro. Questo è il lavoro che la personalità imprenditoriale fa all’inizio della sua attività e in ogni fase del suo percorso”

I manager sono pragmatici. Portano ordine e mettono in atto sistemi, ma in sostanza, si concentrano sul passato e si aggrappano allo status quo.

Ai tecnici piace fare. Vivono nel presente. Sono persone pratiche che amano portare a termine il lavoro e che non amano le interruzioni.

La personalità tipica del business builder è:

grafico idea di imprenditore attuale di Michael Gelber

Un imprenditore idealmente dovrebbe essere:

idea di imprenditore ideale di Michael Gerber

4. La maggior parte delle aziende attraversa tre fasi di crescita:

  1. L’infanzia: quando il tecnico è in primo piano.
  2. Espansione – quando sono richieste capacità di gestione.
  3. Maturità: è necessaria una prospettiva imprenditoriale.

Le aziende , come le persone, sono destinate a crescere ed evolvere. Molti problemi sorgono quando un’azienda viene gestita in base a ciò che vuole il proprietario piuttosto che in base alle sue esigenze. In effetti, le esigenze dell’azienda variano nelle diverse fasi del suo sviluppo.

Fase 1 – Infanzia

Per un’azienda agli inizi, il tecnico È l’azienda. In altre parole, se si eliminasse il tecnico, l’azienda scomparirebbe. Il tecnico fa tutto da solo. e quello che vuole il tecnico che gestisce l’azienda non è la crescita o il cambiamento, ma esattamente il contrario. Vuole un posto dove andare a lavorare, libero di fare ciò che vuole, quando vuole, libero dai vincoli del lavoro.

L’infanzia termina quando il tecnico si stufa di destreggiarsi in tutto e per tutto e si rende conto che qualcosa deve cambiare se si vuole che l’azienda faccia dei progressi. Se il tecnico non è disposto a fare questi cambiamenti, l’azienda rischierà lo stallo, o peggio la chiusura.

“Non c’è niente di male nell’essere un tecnico. C’è solo qualcosa di sbagliato nell’essere un tecnico che possiede anche un’azienda! Perché come tecnico trasformato in imprenditore, la tua attenzione è capovolta. Vedete il mondo dal basso verso l’alto piuttosto che dall’alto verso il basso. Avete una visione tattica piuttosto che strategica.”

L’infanzia termina quando l’imprenditore comprende che è necessario un cambiamento: se lo accetta l’azienda entrerà in una fase di “adolescenza”, cioè crescita. Altrimenti l’azienda è destinata al declino, più o meno lento.

“In un’attività guidata da un tecnico ciò che i clienti comprano non è la capacità della vostra azienda di dare loro ciò che vogliono, ma la vostra capacità di dare loro ciò che vogliono. E questo è il problema: se la tua azienda dipende da te, non hai un’azienda, hai un lavoro. Ed è il lavoro peggiore del mondo, perché lavori per un pazzo!”

Fase 2 – Adolescenza

Ogni imprenditore ha una zona di comfort: un insieme di responsabilità che desidera svolgere personalmente perché si sente a proprio agio nel farlo: per un tecnico è il lavoro che svolge. Per un manager, sono le persone da supervisionare. Per un imprenditore, sono le persone che aderiscono alla sua visione.

Nel momento dell’adolescenza l’imprenditore cerca aiuto; e cosa può fare un tecnico? Cerca un aiuto “tecnico”.

Una volta che un’azienda cresce oltre la sua zona di comfort, ci sono quattro possibili risposte:

  1. Tornare a essere piccoli, riportando di fatto l’attività agli albori, quando le cose erano più semplici. (Questa è l’inclinazione naturale della maggior parte dei tecnici diventati proprietari).
  2. Puntare al massimo: cercare di far crescere l’azienda abbastanza velocemente da generare liquidità sufficiente per assumere le risorse necessarie alla sua gestione.
  3. Tenere duro, nella speranza che alla fine emerga una sorta di ordine da tutto il caos che si è generato involontariamente ma per responsabilità dell’imprenditore.
  4. Procedere con la crescita: il titolare accetta di apprendere e sviluppare nuove competenze e modificare le priorità di utilizzo del proprio tempo.

Fase 3 – Maturità

In breve, come per le persone, un’azienda raggiunge la maturità quando ha un’idea chiara di come è arrivata al punto in cui si trova, decide un punto di arrivo e apprende e comprende ciò che è necessario per raggiungere quel risultato.


Un buon modello di business non si preoccupa solo della produzione generata.

I punti chiave di un valido modello di business

I punti chiave sono:

  • Come deve funzionare un’azienda – piuttosto che “di cosa si occupa l’azienda.
  • Come l’azienda genererà profitti – piuttosto che come l’azienda genererà ricavi. (ne ho parlato approfonditamente nel mio libro Business IN Utile)
  • Dove l’azienda è diretta, piuttosto che come sopravvivere e mantenere il livello attuale.
  • Il modo in cui l’azienda opera come sistema, piuttosto che le attività delle singole componenti del sistema stesso.
  • La visione del futuro dell’azienda, piuttosto che rimanere focalizzati sul modello di business attuale. (What Got You Here Won’t Get You There – Marshall Goldsmith)

Il tecnico si guarda dentro, per definire le proprie competenze, e si guarda fuori solo dopo per chiedersi: “Come posso venderle?”. L’imprenditore si chiede. “Come si distinguerà la mia azienda da tutte le altre?”. Pertanto, il Modello Imprenditoriale non parte da un’immagine dell’azienda da creare, ma del cliente per il quale l’azienda deve essere creata.

La domanda diventa quindi: come possiamo introdurre il modello imprenditoriale al Tecnico in modo che possa comprenderlo e utilizzarlo?

La risposta è che, purtroppo, non possiamo.

Il tecnico non è interessato.

Il modello imprenditoriale

Il modello imprenditoriale dell’azienda emerge nella fase di maturità.

Nel modello di impresa matura l’obiettivo è soddisfare le esigenze dei clienti appartenenti a determinate categorie specifiche.

Altri prodotti concorrenti ricevono maggiore attenzione e considerazione. Il modo in cui l’azienda deve essere strutturata per soddisfare adeguatamente le esigenze del cliente richiede tempo e attenzione.

L’azienda diventa un’integrazione perfetta di vari componenti: tutto contribuisce al risultato finale.

Vengono stabiliti gli standard, le regole operative e i principi aziendali iniziano a prendere piede.

Si delinea un sistema chiaro che può essere duplicato più volte. Il cliente inizia a essere visto più come un’opportunità per fornire valore aggiunto in futuro che come un’interruzione fastidiosa delle attività attuali.

In breve, un’azienda raggiunge la maturità quando al centro della scena viene posizionato il cliente, piuttosto che il prodotto o il servizio. Da questo punto di vista, il modo in cui si fa business diventa molto più importante del modo in cui si fa business.

“Le persone che sono eccezionalmente brave negli affari non lo sono per quello che sanno, ma per il loro insaziabile bisogno di saperne di più”. – Michael Gerber

“Devi analizzare la tua attività così in questo momento, decidere come dovrà essere quando l’avrai realizzata come la “vedi” dentro di te, e quindi studiare il divario tra dove sei e dove dovrai arrivare per trasformare la tua idea in realtà. Questo divario ti farà capire ciò che è necessario fare. E il divario è sempre creato dall’assenza di sistemi, dall’assenza di un modo tuo di fare business che differenzi con successo la tua attività da quella di chiunque altro”. – Michael Gerber

A seguire la seconda parte.

firma Alberto
strategia di differenziazione

Strategia di differenziazione

Cos’è e perché è fondamentale

Nessuno inizia un’attività con l’obiettivo di mischiarsi in mezzo agli altri.

Eppure, distinguersi dalla concorrenza è una delle cose più difficili, e questo di solito è il punto dove inizialmente il mio lavoro con il cliente si arena.

Lasciando perdere chi non pensa neanche che possa essere utile farlo, forse perché crede di essere migliore, di offrire più qualità, ecc. voler essere diversi dalla concorrenza è una cosa, ma come si fa a raggiungere questo obiettivo?

La risposta è “creando una strategia di differenziazione”.

Che cos’è una strategia di differenziazione e perché è importante?

Michael Porter definisce la concorrenza negli affari come “la lotta per raggiungere una posizione redditizia e unica sul mercato.”

Una strategia di differenziazione è un modo per distinguersi dal “rumore” che fanno gli altri, e dare alle persone un motivo per scegliere te e la tua attività, piuttosto che qualcun altro.

Quasi sempre invece, il titolare di un’attività si affida ad un’idea approssimativa e soprattutto generica: il risultato è una desolante uniformità che costringerà il cliente a misurare te, il tuo lavoro, il tuo valore, esclusivamente sulla base del prezzo.

Perché molte aziende faticano a differenziarsi?

Che cos’è l’uniformità?

strategia differenziante

L’uniformità è l’effetto combinato di aziende troppo simili nelle offerte, poco differenziate nel branding e magari anche nella comunicazione.

Il linguaggio che usano è stereotipato, il prodotto/servizio che offrono come tutti gli altri e il messaggio di marketing è identico; fai una prova: il modo in cui comunichi ciò che potrebbe essere usato da qualche tuo concorrente, ebbene hai un problema.

Se visitate il sito web di qualche tuo collega e scopri che potrebbe essere il tuo, se solo ci fosse da qualche parte il tuo logo, allora hai un problema.

La maggior parte dichiara la propria proposta di valore come se fosse l’unica azienda a fare quello che sta facendo. Come questo qui:

Perché la strategia differenziante è così impegnativa

1. Non si può competere sulle caratteristiche (a lungo).

Basi la tua differenza su alcune caratteristiche?

Molte aziende sembrano pensarla così. Lavorano su miglioramenti delle funzioni più significative invece che sulla differenziazione. “Noi abbiamo la caratteristica X che loro non hanno”.

Il problema è che qualsiasi funzione significativa è a rischio di poter essere copiata. Puoi sentirti in testa per qualche mese, ma poi i concorrenti si aggiornano.

Anche se disponi di prodotti davvero innovativi, puoi avere un margine di vantaggio di uno o due anni. La differenziazione deve provenire da altri punti oltre alle caratteristiche.

I concorrenti si aggiorneranno sempre.

Tesla ha tutte le auto elettriche a lungo raggio, ma tutti i produttori di auto ci arriveranno presto. Tesla deve rimanere un innovatore costante per poter giocare questa partita. Forse ci riuscirà – con un sacco di soldi e un’esecuzione eccellente – ma molti altri no.

Il risultato? La standardizzazione.

Se si esamina una qualsiasi categoria di prodotti maturi, la si trova piena di prodotti sostanzialmente uguali.

Prendi nel marketing operativo gli strumenti di A/B testing. O gli strumenti per le mappe di calore (tracciamento del mouse). O gli strumenti di email marketing. Tutti hanno caratteristiche simili, con piccole differenze. È sempre più difficile dire in che modo uno strumento sia diverso o migliore degli altri.

La mercificazione è in aumento in ogni categoria. Le caratteristiche che un tempo erano inedite ora sono diventate un gioco da ragazzi.

Quasi tutti gli smartphone hanno schermi eccellenti. Non è sempre stato così, ma non è più possibile costruire o mantenere un vantaggio competitivo sugli schermi. Forse si può competere sulla durata della batteria, ma se si produce una batteria migliore, si può cavalcare l’onda solo per qualche tempo. La concorrenza si farà sentire.

Molto tempo fa, i produttori di dentifrici facevano concorrenza solo su alcune dimensioni, come “rinfresca l’alito” e “combatte la carie”. Oggi i consumatori si aspettano che anche i dentifrici generici rimuovano la placca, prevengano i disturbi gengivali e sbianchino i denti.

Quello che un tempo era un romanzo, ora è un gioco da ragazzi.

I mercati sono sempre più saturi.

Mai prima d’ora abbiamo avuto così tanti marchi in circolazione.

La barriera d’ingresso per l’avvio di nuove attività non è mai stata così bassa.

C’è la vecchia guardia e i nuovi arrivati, i “nuovi brand”.

Secondo i marchi sfidanti, qual è la minaccia più grande? La saturazione del mercato.

Scott Brinker, (autore di Hacking Marketing) cura il progetto del Panorama delle tecnologie di marketing.

In dodici anni è cresciuto di oltre il 6.500%. Esistono quasi 10.000 strumenti di marketing.

Vuoi che il tuo strumento “il mio è migliore” venga scelto da qualcuno?

Le probabilità sono fortemente contro di te.

Perchè noi siamo abituati a scegliere ciò che si distingue

2. Nel corso del tempo, i concorrenti diventano più simili.

Maggiore è la concorrenza, più forte deve essere l’impegno alla differenziazione.

Il confronto costante e l’analisi comparativa portano al conformismo: chi era concorrente finisce per differenziarsi sempre meno nel tempo.

Il confronto costante e l’analisi comparativa portano al conformismo: chi era concorrente finisce per differenziarsi sempre meno nel tempo.

Man mano che il numero di prodotti all’interno di una categoria si moltiplica, le differenze tra i concorrenti diventano sempre più banali, fino a sfiorare il ridicolo.

L’esempio più eclatante dell’uniformità in azione sono gli hotel.

Quasi tutti gli hotel danno gratuitamente shampoo, lozione e altri prodotti da bagno (cuffia per la doccia?!), ma non dentifricio o spazzolino.

Come si è arrivati a questo? Perché si copiano tutti a vicenda.

Gli hotel puliscono la stanza e cambiano le lenzuola ogni giorno, perché questa è la norma.

in quasi tutti gli hotel? Perché la “scelta” non è la norma?

Perché col tempo si diventa come i propri concorrenti.

Si potrebbe dire che le persone si aspettano uno shampoo gratuito, e si potrebbe avere ragione. Ma soddisfare le aspettative è un gioco da ragazzi.

Tu devi essere all’altezza e andare ben oltre per evitare la trappola dell’uniformità, oppure devi avere una visione completamente diversa.

Purtroppo le aziende si concentrano troppo sulla concorrenza e non abbastanza su un pensiero originale totalmente diverso: “come servire al meglio l’utente?”.

Una delle cose più difficili da fare è essere originali.

Copiare è facile. Essere originali è difficile. Molto più difficile

Offrire qualcosa che la gente sa già di volere sembra un’idea intelligente e facile da realizzare, ed è per questo che molti la scelgono.

Quello che spesso manca nel processo è pensare alle conseguenze: si finirà per ottenere qualcosa di simile alle altre cose che ci sono in giro.

Questo è il motivo per cui la maggior parte della comunicazione del brand è pressoché identica. Invece di fare il duro lavoro di raccogliere informazioni dai clienti e scoprire cosa è davvero importante per il mercato, le aziende guardano ai loro concorrenti per orientarsi.

Essere originali significa fare il duro lavoro di pensare con la propria testa.

Creare una reale differenziazione del marchio e del prodotto è difficile.

Non basta essere un po’ diversi.

La differenziazione deve essere abbastanza grande da far pendere la decisione a tuo favore.

Aggiungere aggettivi alla descrizione di un qualunque prodotto o servizio non servirà a molto.

È necessario essere davvero diversi. E questo comporta rischi, osare fare un cambiamento, avventurarsi nell’ignoto.

Perché qualcuno dovrebbe comprare da te?

Il modo più semplice per pensare alla differenziazione è dare alle persone un motivo per scegliere te rispetto agli altri.

È questo che dovrebbe fare una proposta di valore unica (o “unique selling proposition”, USP).

L’idea di USP risale agli anni ’40. All’epoca era facile avere una proposta unica, dato che non c’erano molti prodotti in circolazione. Era facile fare affermazioni uniche nel loro genere. Da allora le cose sono cambiate radicalmente.

Prima della rivoluzione della qualità, comprare prodotti scadenti era una cosa normale: lampade, televisori e radio non funzionavano o si rompevano nel giro di poche settimane.

Oggi il mondo è profondamente cambiato, è molto più difficile che succedano cose del genere. Il 99% dei prodotti, anche quelli di marche sconosciute, funziona. Diamo per scontato un certo livello di qualità, ecco perché parlare di qualità è difficile, da un lato è scontato per il cliente, dall’altro il cliente stesso non è in grado di percepire, soprattutto prima dell’acquisto del prodotto o servizio, la reale qualità. (Ne possono parlare gli altri, chi ha già acquistato, ma questo è un altro tema).

Gli argomenti chiave di un tempo, come “più economico“, “più veloce“, “più forte“, “più duraturo” e così via, sono diventati scontati: ci aspettiamo che le cose durino a lungo, che l’assistenza sia veloce e che il servizio sia cortese.

E se si sceglie un superlativo – (il più economico, il più veloce, il più efficace ecc.) – le persone faticheranno a crederci.

Oggi le affermazioni straordinarie o superlative necessitano di prove straordinarie.

Una strategia di differenziazione basata sul prezzo non è sostenibile.

Potete iniziare offrendo il prezzo più basso come vantaggio competitivo, ma spesso non è sostenibile. Se fai del prezzo la ragione principale per sceglierti, stai facendo un gioco da pazzi: chiunque può abbassare il prezzo. Qualcuno può essere e sarà più economico.

È probabile che alla fine tu debba passare invece a un livello superiore, perché hai bisogno di margini per alimentare la crescita della tua attività e per poter assumere personale migliore.

Le grandi aziende possono permettersi di usare i prezzi come elemento di differenziazione, ma hanno il vantaggio strutturale per farlo in modo sostenibile. Tagliare i prezzi è una follia se la concorrenza può scendere quanto te (e in genere di più).

Piccole e sottili differenze non sono sufficienti.

Alcune persone possono non conoscere la categoria di cui fanno parte i tuoi prodotti. Altri sono esperti, persone che conoscono a fondo la categoria. La maggior parte rientra nella categoria dei novizi.

Laddove un conoscitore della categoria vede differenze, un novizio vede somiglianze. Un conoscitore sa anche cercarle, mentre un principiante non ha l’esperienza e i filtri necessari per trovare o valutare queste piccole differenze.

Ciò significa che essere solo un po’ diversi non è sufficiente (almeno non quando si cerca di aumentare la consapevolezza, costruire la fedeltà al marchio e guadagnare quote di mercato).

È spaventoso e difficile essere diversi.

La tentazione di essere un’azienda sicura e noiosa è forte. Una strategia di marketing sicura e noiosa produce prodotti sicuri e noiosi. È inoffensiva e, quindi, al di là delle critiche.

Non vi distinguerete, ma non verrete nemmeno colpiti. Ti sceglieranno in pochi se sei come tutti gli altri.

Il fatto è che differenziarsi interessa a pochi. Se la tua è un’azienda solida e affermata, se hai riserve consistenti puoi anche andare avanti così come sei.

Certo, qualcuno preferisce acquistare da aziende “noiose” (come la tua), ma se ne compra già da una è difficile che provi a cercarne un’altra.

Certo, alcune persone preferiscono acquistare da aziende noiose, ma ne hanno già una e non stanno cercando voi.

La differenziazione “radicale” è fondamentale

Quando si parla di differenziazione, le aziende non hanno problemi ad essere diverse. È la parte radicalmente diversa che è difficile.

Il radicalmente diverso non è una scelta sicura. Forse anche tu come tanti la consideri troppo rischiosa. È difficile prevedere come andrà a finire.

La ricerca sui consumatori non ci dirà molto, di solito le persone intervistate preferiscono opzioni che già conoscono e hanno visto. Vogliono un prodotto migliore e leggermente migliorato.

Per proporre qualcosa di nuovo è necessario affidarsi all’immaginazione e al coraggio. Prestate attenzione al “jobs to be done“, agli obiettivi finali dell’utente.

La differenziazione conta molto meno se si ha una grande quota di mercato.

Se hai già un marchio affermato e conosciuto in una categoria matura, la differenziazione è un problema minore.

Nike vs. Adidas vs. New Balance. Sono tutte differenze di marca. Solo i conoscitori della categoria potrebbero evidenziare alcune differenze funzionali tra le scarpe.

Mailchimp è il numero uno dell’email marketing. Non è necessario che sia diverso; gli altri devono essere diversi da Mailchimp. Il fatto che la gente sappia che esiste è tutto.

“Familiare” spesso batte “differenziato”.

Foto di Katrin B. da Pixabay

Le persone hanno un insieme di considerazioni molto limitato. Molto di ciò che il marketing deve fare è entrare nel piccolo, anzi piccolissimo, set di considerazione degli acquirenti.

Esistono centinaia di strumenti per l’email marketing ad esempio, eppure la maggior parte prende in considerazione solo MailChimp e altri tre o quattro fornitori di punta.

Mailchimp viene consigliato anche da persone che non l’hanno mai usato, perché è percepito come il numero uno. Le persone conoscono il suo nome.

È difficile farsi notare.

Ciò significa che la portata e la consapevolezza del marchio sono fondamentali.

Tuttavia, se sei percepito come “più o meno uguale”, la battaglia è in salita.

In una categoria giovane e frammentata si può fare a meno dell’uniformità. Ma col tempo, chi ha più soldi (o chi guadagna più quote di mercato) si presenterà come leader e si posizionerà come tale nella mente dei consumatori. Se tu sei esattamente come loro, questo ostacolerà la tua crescita.

La quota di mercato è più importante dell’essere diversi.

La penetrazione di mercato e la popolarità di un marchio contribuiscono in modo significativo a far sì che alle persone piaccia un brand e lo ritengano buono.

Quando si chiede alle persone di consigliare un prodotto o un servizio, inevitabilmente si sentono i nomi più grandi e popolari della categoria, o quelli più conosciuti anche a livello locale, ma non necessariamente quelli che hanno i migliori risultati finanziari. (Le persone si accontentano di analisi semplici, non fanno confronti e analisi dettagliate, che sono troppo impegnative).

Spesso le persone consigliano cose o persone che non hanno mai usato o provato, ma che vedono sempre,

Più persone sanno che esisti, più piacerai alle persone. Più sei popolare, più diventerai popolare.

Più persone sanno che esistete, più piacete alle persone. Più siete popolari, più diventate popolari.

Una differenziazione significativa che le persone possono facilmente spiegare ad altri, è molto importante quando tu devi conquistarti ancora il tuo spazio.

Una differenziazione facile da spiegare, facile da capire, facile da fare entrare nella mente di chi ascolta. Ecco il segreto.

Le migliori strategie di differenziazione

Il classico del marketing Differenziarsi o perire di Jack Trout e Steve Rifkin offre idee per otto tipi di differenziazione

  1. Essere i primi. Essere i primi a proporre un’idea, un prodotto o un beneficio nuovo è un vantaggio enorme. Naturalmente, essere i primi è una cosa; rimanere i primi è un’altra. Ci vuole un duro lavoro e un’enorme energia per rimanere al top con un nuovo prodotto o un’idea. L’innovazione continua è un must.
  2. Leadership degli attributi. È quando si punta su un singolo attributo: si è conosciuti come i migliori per un aspetto o un caso d’uso. Non puoi possedere lo stesso attributo o posizione che possiede il tuo concorrente; devi cercare un altro attributo. Non puoi giocare lo stesso gioco del leader della tua categoria (se esiste). Trova un attributo opposto che ti permetta di giocare contro il leader. Ovviamente, per i clienti alcuni attributi sono più importanti di altri. Dovrai cercare di possedere l’attributo più importante o quello che secondo te può creare un’idea di differenza e migliore risoluzione del problema.
  3. Essere il fornitore “preferito”. Si tratta del tipo di differenziazione del “dentifricio consigliato dai dentisti”. Sei in grado di poter offrire lo strumento/servizio preferito da un segmento di mercato particolarmente influente?
  4. Il patrimonio. La tua storia ha il potere di differenziare il tuo prodotto. L’importanza psicologica di una lunga presenza sul mercato può aiutare le persone a sentirsi più sicure delle loro scelte.
  5. Leadership. Sebbene le persone amino gli sfavoriti, di solito scommettono sui vincitori. I consumatori amano i leader. A volte le persone non sanno che tu sei il leader, quindi fai in modo che lo sappiano. Forse sei il leader delle vendite. O forse hai il più alto indice di soddisfazione dei clienti, o sei leader in qualche aspetto o per uno specifico segmento di mercato. Qualunque sia la misura esatta della leadership, qualsiasi affermazione deve essere specifica e credibile.
  6. Specializzati per un mercato target. Concentrarti su un singolo utente o caso d’uso ti renderà specialisti, differenziandoti dai molti generalisti. Le persone percepiscono che queste aziende hanno una maggiore conoscenza, esperienza o comprensione del loro settore, dando ai clienti un motivo per sceglierle.
  7. Realizza ciò che fai in un modo speciale. Concentrati su un design o una tecnologia unici: questo può aiutare a differenziare il tuo prodotto sul mercato. Può trattarsi di un ingrediente segreto o di un metodo di tua proprietà, o che tu hai concepito. Non importa che qualcuno lo capisca, purché sembri impressionante e credibile.
  8. Essere popolare. Si tratta di far valere le proprie ragioni. È la strategia di Kim Kardashian: Sei popolare perché sei popolare.

Il fatto che il prodotto o l’azienda sia caldo o che stia vivendo un’enorme crescita può far prendere quota; una volta lì, si può trovare qualcos’altro per tenerlo in alto.

L’esperienza del cliente come elemento di differenziazione

La customer experience è il modo in cui i clienti percepiscono le interazioni con te e la tua azienda.

Può essere un potente motore di differenziazione tra le aziende, un vero e proprio fattore di differenziazione.

La maggior parte delle attività si concentra sull’acquisizione dei clienti, non sulla fornitura della migliore esperienza.

Spendono molto di più per acquisire un cliente che per mantenerlo e deliziarlo. Tutti calcolano il CAC (costo di acquisizione di un cliente) e il LTV (valore per tutto il ciclo di vita), ma pochi si occupano del CKC (costo per mantenere quel cliente)?

Distinguersi con un’esperienza migliore per i clienti è una strategia di differenziazione relativamente poco impegnativa. L’asticella è piuttosto bassa.

Se vuoi saperne di più, ti consiglio vivamente questo libro: Never Lose a Customer Again.

I vantaggi di una strategia Oceano Blu

La strategia dell’oceano blu è un concetto famoso che affronta in larga misura lo stesso problema. È nato da uno studio durato 10 anni che ha analizzato i successi e i fallimenti delle aziende in più di 30 settori.

Nel loro libro classico, Strategia Oceano Blu, Chan Kim e Renée Mauborgne hanno coniato i termini “oceano rosso” e “oceano blu” per descrivere i mercati.

“Oceano rosso” sono mercati maturi e ricchi di concorrenza (rossi per il sangue della concorrenza), in cui tutti sono fortemente mercificati. I margini di profitto sono sempre più bassi. In un oceano rosso, le aziende si concentrano sulla soddisfazione delle esigenze dei clienti esistenti.

Lottano per i clienti esistenti e dànno priorità alla domanda esistente. Negli oceani rossi è impossibile utilizzare contemporaneamente la differenziazione e la strategia del prezzo basso.

Gli “oceani blu”, invece, sono nuovi mercati, spazi inesplorati senza concorrenza. Si tratta di creare un mercato che deve ancora essere scoperto da un vasto pubblico. Nel corso del tempo, ogni oceano blu può trasformarsi in un oceano rosso, man mano che matura, attirando un numero sempre maggiore di concorrenti.

La strategia dell’oceano blu consiste nel perseguire contemporaneamente la differenziazione e i bassi costi per aprire un nuovo mercato e creare nuova domanda. Se un’azienda è in grado di identificare ciò che i consumatori apprezzano attualmente e quindi di ripensare a come fornire tale valore, è possibile ottenere sia la differenziazione che il basso costo. Questa è la cosiddetta “innovazione del valore”.

Come la strategia dell’oceano blu si distingue da una strategia di differenziazione

La strategia dell’oceano blu consiste nel perseguire sia la differenziazione che il basso costo, mentre la differenziazione della strategia competitiva tradizionale si ottiene fornendo un valore superiore a un costo più elevato per l’azienda e a un prezzo più alto per i clienti.

Il modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di batterla. Non c’è concorrenza, ma non c’è nemmeno domanda, per ora.

Il punto chiave è soddisfare le esigenze dei consumatori. Concentrati esclusivamente sul cliente, e di riflesso sulla concorrenza, cercando un angolo d’attacco che ti consenta una posizione privilegiata rispetto agli altri.

Creazione della categoria

La creazione di una categoria non consiste nell’essere i primi sul mercato con un nuovo prodotto o servizio. A volte è così, ma spesso non è così.

La creazione di una nuova categoria educa il mercato non solo a una nuova soluzione, ma spesso anche a un nuovo problema (che non è ancora evidente).

La creazione di una categoria vende quel problema, non il prodotto, e quindi posiziona la tua idea innovativa come la migliore soluzione al problema. (strategia di differenziazione e posizionamento)

Richiede un’innovazione radicale del prodotto/servizio, combinata con l’innovazione del modello di business, aiutata dai dati sulla domanda futura della categoria. I creatori di categorie, per definizione, non hanno concorrenza diretta: sono i leader di mercato. E i leader di mercato guadagnano di più.

Jack Welch, il leggendario CEO di GE, ha esaminato le attività dell’azienda e ha deciso di concentrarsi su nove categorie in cui l’azienda occupava una delle prime due posizioni (o era vicina a raggiungerla).

Se GE non poteva essere la prima o la seconda in una categoria, preferì uscire dal settore.

Se non puoi essere il primo o il secondo in una categoria, la strada migliore potrebbe essere quella di crearne una propria.

Ci sono due libri abbastanza decenti su questo argomento:

  1. The category design toolkit. con ottime idee, ma abbastanza pesante da leggere
  2. Le 22 immutabili leggi del marketing. Indispensabile lettura per ogni imprenditore

Brand

Le aziende un tempo erano solite competere sulle caratteristiche (cioè su chi fa cosa). All’inizio del marketing di massa, si competeva sui benefici e sull’esperienza.

Negli ultimi decenni si parla sempre più di brand. Le differenze funzionali vengono sostituite da valori, ideali e identità.

Chi sono se compro il tuo marchio? Cosa dice di me?

Un brand forte è la tua migliore e più sostenibile risorsa di marketing a lungo termine. Investi in esso prima di averne bisogno. È qualcosa che i tuoi concorrenti non possono copiare. Può essere il “perché” più forte per farti scegliere.

L’innovazione soft e i punti di differenza emotivi sono molto più importanti nel nostro mondo di caratteristiche e vantaggi infiniti.

Le cose hanno un valore finito, ma il significato che attribuiamo alle cose, le storie che ci raccontiamo, il valore che percepiamo, tutto questo ha un valore esponenziale.

Conclusione

Il marketing è un gioco di attenzione. Se si fa quello che fanno tutti gli altri, è difficile ottenere l’attenzione.

Se il tuo obiettivo è quello di guadagnare clienti e notorietà, ma non hai una chiara differenziazione del prodotto, questo è un problema.

E non è un problema facile da risolvere.

La differenziazione richiede un impegno totale. Non è una tattica che si può spedire. Non è una riga di testo che si scrive. Richiede di lavorare a fondo sull’identità dell’azienda. Io faccio questo lavorando a stretto contatto con chi guida l’azienda, che è e rimane l’unico e vero proprietario di questa strategia.

Lavorare su questa parte può determinare il successo a lungo termine della tua attività. Se hai qualche dubbio o se vuoi approfondire questa componente, scrivimi ad alberto@personalbusinesstrainer.it e incontriamoci.

Allez.

firma Alberto Vercellotti
azienda scalabile

Azienda Scalabile – I 7 principi chiave (prima parte)

Come rendere un’azienda scalabile secondo i principi contenuti in Scale, di Finkel e Hoffman

Azienda Scalabile

Un sacco di persone oggi hanno il pallino imprenditoriale e decidono di mettersi in proprio.

Va tutto bene se decidi di fare il grande passo, ma se non stai attento, tutto ciò che puoi finire per fare è creare un lavoro per te stesso invece di un business che puoi far crescere e un giorno vendere.

Per andare oltre l’idea di lavoro autonomo, devi costruire un business scalabile il modo giusto.

Lo puoi fare riducendo radicalmente la dipendenza dell’azienda da te, che sei il proprietario.

“Rendere scalabile” un’azienda di solito comporta sette principi chiave, distribuiti su quattro fasi.

I 7 principi chiave per rendere un’azienda scalabile possono essere riassunti in 4 fasi. In questo articolo vedremo le prime 2.

Fase 1. Costruisci una solida base per far crescere il tuo business

1.Costruisci un business, non un lavoro

2. Sistemi, team e controlli

3.Comprendi i tuoi clienti

Fase 2. Identificare i punti chiave di leva per guidare la crescita

4.Avere un solido piano strategico

5.Essere attento a guardare avanti

Fase 3. Superare gli ostacoli più prevedibili

6.Rimuovi tutti gli ostacoli

Fase 4. Scopri come sfruttare e gestire meglio il tuo tempo

7.Comprendi che hai tempo

Fase 1. Costruisci una solida base per far crescere il tuo business

Per scalare la tua azienda e ridurre la sua dipendenza dai tuoi input e sforzi, tu prima bisogna costruire una solida base.

Il modo migliore per farlo è capire il contesto della tua azienda – il mercato che servi, con chi competi e dove vuoi essere posizionato sul mercato.  

Una volta capito questo avrai più chiaro come crescere.

1. Costruisci un business, non un lavoro

La maggior parte delle persone presume che per far crescere la propria attività, debba lavorare di più.

Cio è scorretto.

Se segui quella strada, metti un serio limite a quanto può crescere la tua attività.

Invece, dovresti concentrarti sulla costruzione di un business che può funzionare bene indipendentemente dal fatto che tu sia al lavoro o meno.

Preoccupati di più di costruire un business, che di creare un ottimo lavoro per te stesso.

Tutte le aziende di successo attraversano tre fasi prevedibili di sviluppo:

3 livelli azienda
  • Quando sei nel livello 1 sei impegnato a progettare la tua start-up e a pianificare quello che va fatto. Metti insieme il tuo team di start-up, scrivi un business plan e raccogli il capitale iniziale richiesto. Il tuo obiettivo qui è quello di ottenere immediato feedback di mercato su ciò che prevedi di vendere in modo da sapere se la tua idea può funzionare.
  • Un’azienda di livello 2 è un’impresa in fase iniziale. Come start-up, produci e vendi il tuo prodotto o servizio e scopri come motivare le persone a comprare. Nelle fasi intermedie del livello 2, la tua azienda guadagna finché tu sei presente ogni giorno e fai in modo che le cose continuino ad andare avanti. Nelle fasi successive di Livello 2, inizi a sviluppare sistemi in modo che altre persone vengano coinvolte gestire e far crescere il business.
  • Quando raggiungi il livello 3, stai cercando di “scalare” sul serio. A questo punto, hai una squadra in grado di gestire l’attività, che sa come portare il business al livello successivo. Mentre lavori su questo livello, puoi decidere e quindi eseguire la tua strategia di uscita ideale.

Per quanto riguarda le strategie di uscita, ci sono almeno tre direzioni in cui puoi dirigerti quando esci:

  1. Puoi vendere e partire per la tua prossima grande avventura con i fondi che hai ottenuto dalla vendita.
  2. Puoi continuare a scalare il business e diventare un attore importante nel tuo settore. Ciò comporterà un ruolo pratico e continuativo nella crescita futura della tua azienda.
  3. Puoi continuare ad essere proprietario ma in modo “passivo” l’attività e lavorare part-time (diciamo cinque ore a settimana) con poche o nessuna responsabilità operativa diretta.

Tutte queste strategie di uscita sono fattibili.

Devi solo decidere da solo quale stai cercando.

“Il mondo non ti paga per le ore che ci metti; ti paga per il valore crei tu. Questo è il motivo per cui il primo principio per “scalare” la tua azienda è quello di comprendere che meno fai e più rendi autonoma la tua attività, e più velocemente quella crescerà.”

Finkel e Hoffman

Per “scalabile” intendiamo un business che cresce senza che debbano aumentare in modo proporzionale anche le risorse necessarie per farlo crescere.

2. Sistemi, team e controlli

Per far crescere la tua azienda, non è sufficiente andare a cercare gente in gamba.

La crescita sostenibile richiederà che tu sostenga il tuo talento con tre componenti:

  1. Sistemi – processi e le procedure affidabili e ripetibili che consentono alla tua azienda di produrre prodotti di alta qualità e servizi. Quando hai un sistema che chiunque può usare, non sei più dipendente dagli input del proprietario o di una persona in particolare. I sistemi sono disponibili in due diversi livelli:
    1. Processi: le sequenze passo-passo da seguire per completare attività richieste.
    2. Formati: come si “confeziona” il sistema in modo trasparente e intuitivo. Questo vuol dire predisporre liste di controllo, script, fogli di lavoro, istruzioni passo-passo, modelli, manuali utente, database, listini prezzi, ecc. Sai che hai il tuo sistema è impostato correttamente quando disponi di qualcosa che i membri del team utilizzano in su base giornaliera.
  2. Team – le tue persone contano molto. Non devi soltanto attrarre persone di alta qualità, ma devi anche costruire una grande cultura. La tua la cultura modellerà il comportamento futuro del tuo team e sarà un importante pilastro per fare crescere la tua attività. Attrarre, trattenere e sbloccare talenti è essenziale per “scalare” la tua attività. Devi assicurarti di assumere il tipo di persone che sposano la tua visione e che saranno in grado di lavorare bene insieme.
  3. Controlli: i processi intelligenti e le misure di sicurezza che proteggono la tua azienda da azioni inappropriate o non informate da parte del tuo personale. Per scalare la tua azienda, il tuo team deve avere l’autorità di agire, bilanciato però da procedure di salvaguardia che proteggano la tua attività.

Ogni imprenditore dovrebbe chiedersi:

Come posso progettare la mia azienda con controlli e protezioni che ci proteggano mentre cresciamo?

In pratica, ci sono tre tipi di controlli:

  • Controlli visivi: che ti consentono di verificare che le cose avvengano in modo corretto. Includono liste di controllo, dashboard, budget, ecc. I Controlli visivi restituiscono un feedback in tempo reale.
  • Controlli procedurali: percorsi noti per garantire dei risultati. Includono processi per la gestione del contante, modi per aumentare migliorare il servizio clienti, best practice per svolgere attività di routine, ecc.
  • Controlli incorporati – sistemi che funzionano in background senza intervento diretto. Gli esempi potrebbero includere contratti standardizzati, backup automatici dei dati, tracciamento automatico delle vendite, ecc. I controlli incorporati fanno in modo che il comportamento predefinito sia quello corretto.

Nota: questi tipi di controlli consentono al tuo team di ottenere buoni risultati senza dover chiedere a te come proprietario cosa fare tutto il tempo. Non sono pensati per consentire di gestire tutto, aiutano invece le persone ad agire in modo autonomo.

“Non scrivere tutti i tuoi sistemi in un manuale completo di politiche e procedure. Questa è una ricetta per il disastro. Nel momento in cui scrivi un manuale di politiche e procedure, è già obsoleto. Affinché i tuoi sistemi aziendali funzionino, devono essere saldamente radicati nella realtà. Il modo migliore per crearli è un po’ alla volta man mano che l’azienda cresce. Costruire i sistemi aziendali è un processo continuo, non un progetto unico”.

– Jeff Hoffman and David Finkel

3. Impara a capire i tuoi clienti

Se aspiri a far crescere la tua attività, prenditi il tempo per scavare un po’ sotto la superficie e cercare di capire perché i tuoi attuali clienti scelgono di lavorare con te. Cerca di conoscere i loro desideri, paure, aspirazioni, punti deboli e prospettiva.

Se lo fai abbastanza bene, è probabile che metterai in evidenza un modo redditizio creare più valore per loro in una nicchia specifica che potrai controllare totalmente.

In altre parole, devi capire il contesto in cui la tua azienda fa affari.

Il contesto aziendale ha tre dimensioni:

  • Cerca di capire e definire il tuo mercato di riferimento – identificando i tuoi clienti più fedeli e scavando sotto la superficie. Impara a comprendere:
    1. Le loro paure e aspirazioni più forti
    2. Le loro più grandi frustrazioni e punti dolenti 
    3. Le loro opportunità future

Una volta che riconosci le vere esigenze dei tuoi migliori clienti, puoi definire meglio il tuo vero mercato di riferimento.

Puoi quindi individuare dei “marcatori” che puoi utilizzare per ottimizzare i tuoi sforzi di marketing.

L’idea di base qui è che mettendo a punto il tuo marketing per attirare coloro che sono già predisposti ad acquistare ciò che offri, puoi restringere il tuo focus di marketing.

Puoi cercare i clienti che sarai in grado di servire bene piuttosto che investire nel raggiungere potenziali clienti che non sarai mai in grado di convincere.

  • Fai il punto anche sui tuoi concorrenti: i loro punti di forza e le loro debolezze e come si rapportano con te. Questa analisi deve includere tutti e tre i tipi di concorrenti:
  1. I tuoi concorrenti diretti – che sono attivi nei tuoi stessi mercati con un’offerta comparabile.
  2. Concorrenti indiretti: tutti gli altri possibili fornitori a cui si rivolge il tuo mercato di riferimento per risolvere i problemi che tu risolvi con il tuo prodotto o servizio.
  3. Concorrenti “disruptive”: le aziende che potrebbero presentarsi con soluzioni totalmente innovative che cambiano completamente le regole del gioco

Prova a disegnare su un grafico il modo in cui ti rapporti con i tuoi primi tre concorrenti diretti, i tuoi due concorrenti indiretti più ovvi e un tuo potenziale perturbatore

  • Il tuo posizionamento sul mercato – che per scopi pratici sarà costituito di due elementi correlati:

la tua “zona di focus” che hai scelto nel mercato oppure ciò per cui sei noto ai tuoi clienti del mercato di riferimento. Cerca di diventare bravo a offrire un vantaggio che il mercato apprezza particolarmente.

Il tuo brand o le associazioni emotive che hai con i tuoi clienti. Il tuo brand è l’immagine che vuoi trasmettere e che spiega cosa vuol dire fare affari con te.

Per dare vita al tuo marchio, pensa a tre emozioni fondamentali che desideri che i tuoi clienti sperimentino dopo ogni interazione che hanno con il tuo business. Quindi progetta elementi nel tuo prodotto o servizio che spingeranno i tuoi clienti a provare ciascuna di queste emozioni.

Decidi anche dove è necessario essere posizionati nel mercato nel futuro per amplificare quelle connessioni emotive.

“Lascia che le esigenze, i desideri, le paure e le aspirazioni dei tuoi clienti abbiano un impatto profondo su come gestisci la tua attività. Per quanto folle possa sembrare, la maggior parte degli imprenditori non fa mai chiarezza concretamente su chi servire e su cosa questo mercato di riferimento vuole davvero. Questo ha più o meno lo stesso senso del venditore che trascorre tutto il giorno andando porta a porta a vendere prodotti per la cura della piscina – in un complesso di appartamenti!”

Fase 2. Identificare i punti chiave di leva per guidare la crescita

Ogni attività ha punti di leva che possono essere utilizzati per guidare una rapida crescita. Una volta compresi, puoi definire un piano su una semplice pagina, chiaro e attuabile che tutti possono usare per eseguire la strategia scelta.

Aggiorna questo piano ogni 90 giorni per mantenerlo rilevante.

4. Avere un solido piano strategico

La crescita richiede di utilizzare l’effetto leva.

È solo concentrando le tue risorse (che sono limitate) sulle poche cose che contano davvero, che sarai in grado di guadagnare trazione e far crescere il tuo business. Per raggiungere questo obiettivo, hai bisogno di un piano strategico per il tuo business e una serie continua di piani d’azione trimestrali di una pagina che specificare dove verrà messo a fuoco.

Un piano strategico non è mai scolpito nella pietra. Piuttosto, dovrebbe essere una serie di domande che ti poni periodicamente e sistematicamente mentre percorri il tuo cammino verso il successo.

Lo sviluppo di un piano strategico è un’attività ricorrente piuttosto che un esercizio una tantum. Man mano che impari di più, evolvi il tuo piano e, se necessario, rinnovarlo radicalmente. Per dare vita al tuo piano strategico, ogni trimestre calcola le tue tre priorità principali per fare crescere e sviluppare il tuo business. Questo diventa quindi il tuo piano d’azione trimestrale che viene condiviso con tutti gli utenti dell’organizzazione.

Lo sviluppo di un solido piano strategico e di piani d’azione trimestrali è un processo composto di sei passi:

  • 1 – Rispondi alle grandi domande fonsdamentali. Ricapitola le idee che descrivono il tuo contesto aziendale e usale  per rispondere a queste tre domande fondamentali:

Perché la tua azienda è in attività? (Rispondi dal tuo punto di vista e da quello del tuo cliente.)

Qual è il tuo unico obiettivo? (Quali risultati quantitativi e qualitativi stai cercando?)

Cosa ci guadagna la tua squadra?


  • 2 – Scopri i tuoi punti di forza

Inizia a farlo conducendo una revisione F-O-O-M in cui elenchi su un foglio di carta:

  • F I cinque principali punti di forza della tua azienda.
  • O I cinque maggiori ostacoli alla crescita che devi affrontare
  • O Le tre maggiori opportunità che hai.
  • M Le tre maggiori minacce all’orizzonte.

In base alla revisione F-O-O-M, si identifica quindi il singolo vincolo più grande che attualmente sta limitando la crescita della tua azienda. Poi cerca il punto d’impatto ideale su cui lavorare per diminuire questo fattore limitante.

Per fare una buona analisi del punto d’impatto:

  1. Elenca almeno dieci idee con modi specifici in cui puoi contrastare questo fattore limitante
  2. Cerca di capire quali di queste idee sono più semplice da realizzare.
  3. Identifica quali di queste idee hanno il potenziale per essere come dei “fuori campo”, cioè opportunità che se gestite bene hanno il potenziale per generare un enorme payoff per la tua attività.

Mentre fai la tua recensione S-O-O-T e l’analisi Punto d’impatto, chiediti anche:

  • Siamo concentrati sul giusto mercato di riferimento?
  • Abbiamo i prodotti e i servizi giusti?
  • Stiamo utilizzando il giusto modello di business?
  • I nostri prezzi sono corretti?
  • Stiamo utilizzando i migliori canali di marketing?
  • Il nostro posizionamento sul mercato è corretto?
  • Abbiamo un buon percorso di prodotto?

  • Passo 3 – Scegli la tua strategia di business

Rispondi a queste 6 domande:

  1. Cosa deve fare per noi una strategia aziendale vincente affinché possa essere ritenuta valida?
  2. Quali possibili strategie possiamo scegliere tra cui soddisfare questi criteri? Quale sembra più attraente?
  3. Affinché questa strategia abbia successo, quali dovrebbero essere le ipotesi verificate?
  4. Come possiamo misurare o osservare questa strategia in azione per capire se effettivamente funziona?
  5. Come faresti a sapere se invece questa strategia non funziona e dovrebbe essere usata invece qualche altra strategia?
  6. Se dovessi raggiungere quel punto in cui interrompi le perdite, qual è il tuo piano di rollback (un piano di recupero che mira a riportare il sistema all’ultimo stato buono conosciuto) per gestire quella situazione?

  • Passo 4 – Applica una leva inversa

In molte aziende, dicono di avere una strategia ma la realtà è che ogni giorno utilizzano le risorse per fare qualcosa di completamente diverso. Devi capire se stai sostenendo o meno la tua strategia dal modo in cui utilizzi le tue risorse in questo momento.

Analizza dove vengono distribuite in modo specifico le tue migliori risorse.

Stabilisci se sei coerente con i tuoi piani.

In caso contrario, potrebbe essere necessario fare dei passi indietro e chiarire quale sia la tua vera strategia aziendale, oppure potresti decidere a cosa dirai “No” in futuro al fine di liberare risorse per attività migliori e più produttive.

Elabora un elenco “smettere di fare” da revisionare ogni trimestre.


  • Passaggio 5: pensa in anticipo alle funzionalità

Successivamente pensa alle capacità di cui avrai bisogno nei prossimi tre o cinque anni per raggiungere l’Obiettivo principale della strategia aziendale scelta. Questo sarà un mix di competenze, punti di forza, persone, risorse, risorse e così via.

Quindi stabilisci i tuoi piani su come acquisire tali capacità nel corso successivo dei tre cinque anni. Tieni presente che questo sarà un bersaglio mobile che aggiorni ogni trimestre, ma almeno visitando questo numero penserai a muoverti in avanti in modi pratici e utili.


  • Passo 6 – Sviluppa un piano d’azione trimestrale

Al termine di tutta la tua pianificazione strategica di ampio respiro, metti insieme un piano d’azione di una pagina che articola ciò che le persone dovranno fare nel prossimo trimestre per lavorare verso il raggiungimento dei tuoi obiettivi di business.

Questo piano d’azione deve avere solo tre aree di interesse:

  • Una che respinge un fattore limitante.
  • Una che coglie la tua più grande opportunità.
  • Una che mitiga la tua minaccia più grave.

Per ogni area di interesse, specifica i tuoi criteri per il successo: le metriche che userai per determinare se si stanno facendo progressi in quest’area o meno. Scegli uno specifico indicatore di prestazioni chiave (KPI) che sia tracciabile da tutti.

Specifica i passi che specifiche persone devono eseguire e entro quando devono essere compiuti.

Puoi metterli sotto forma di una lista di controllo o qualsiasi altra cosa abbia senso per te.

5. Diventa bravo a guardare avanti

In un mondo in rapida evoluzione, mantenere lo status quo è un’idea pericolosa, soprattutto se stai inseguendo la crescita. Un approccio migliore è imparare a leggere il mondo e vedere le tendenze emergenti. Se riesci a farlo, sarai in grado di innovare per stare al passo con i tempi e cogliere le opportunità di crescita. Sarai anche in grado di evitare di essere cieco di fronte a cambiamenti dirompenti man mano che si presentano.

Leggere meglio il mondo in modo da poter iniziare a costruire oggi il successo nel mercato di domani è in realtà solo un semplice processo in due fasi:

1.Nutri costantemente la tua mente con nuovi input (trova il tempo per farlo) Ogni settimana, metti da parte 30 minuti per fare cose come:

  • leggere una rivista che normalmente non avresti mai nemmeno preso.
  • guardare un webinar online per un settore non correlato.
  • visitare un’azienda che non hai mai visto prima.
  • Googlare qualcosa di nuovo e diverso.
  • Gioca a “Mash Up” – dove prendi un po’ di idee non correlate e provi a visualizzare come apparirebbero se applicate alla tua attività e / o al tuo settore.
  • Trascorri un po’ di tempo con un gruppo di persone di una fascia d’età totalmente diversa, una cultura insolita o un’industria che è completamente estranea al tuo settore. Osserva ciò che è diverso e degno di nota.

2.Partecipa a sessioni di innovazione strutturate ogni trimestre, dove ti siedi con il tuo team e insieme fai brainstorming per rispondere a queste sei domande:

  1. Cosa possono fare in particolare i consumatori oggi che non potevano fare prima?
  2. Che cosa hai osservato nel mondo che ti spaventa, ti delizia, ti terrorizza, ti sorprende, ti ispira, ecc?
  3. Come è cambiato il modo in cui le persone acquistano le cose oggi all’interno e al di fuori del nostro settore?
  4. Cosa sta cambiando nella vita dei tuoi clienti (sia che abbia qualcosa a che fare con te o no)?
  5. Scopri una decina di modi per completare questa frase: “Non sarebbe figo se … “
  6. Immagina di costruire di nuovo la tua attività da zero. Se dovessi avviare oggi, quale attività costruiresti e cosa sembrerebbe? Perché?

Nutri la mente con nuovi input sensoriali su base settimanale e poi il fatto di partecipare a una sessione formale di innovazione ogni trimestre migliorerà il tuo modo di pensare.

Assicurati di tenere un diario delle tue idee in modo da poter trattenere il meglio.

Più lo fai, meglio sarai in grado di leggere il mondo e vedere nuovi sviluppi precoci.

La semplice dinamica è che il mercato di domani non sarà sempre un’estrapolazione delle realtà di ieri. Il mondo e il il mercato si stanno evolvendo e dovrai rispondere.

“Leggere il mondo è una nuova disciplina che pagherà dividendi nel lungo tempo termine.”

-Jeff Hoffman e David Finkel

le fasi 3 e 4 proseguono nel prossimo articolo

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Quali sono le “5 aree chiave di ogni azienda”?

“Un business è un processo ripetibile che fa soldi. Tutto il resto è un hobby”. Paul Freet, imprenditore seriale ed esperto di commercializzazione

Quali sono le 5 aree chiave di un’azienda?

Josh Kaufman ne parla nel suo libro “The Personal MBA“, un’ottima introduzione all’attività d’impresa per chiunque debba fare chiarezza nel proprio lavoro.

Ci sono 5 aree in ogni attività, ognuna delle quali è funzionale a quelle successive

  • Creazione di valore → Scoprire ciò di cui le persone hanno bisogno o vogliono, quindi crearlo.
  • Marketing → Attirare l’attenzione, comunicare il valore per generare la domanda per ciò che hai creato.
  • Vendite → Trasformare i potenziali clienti in clienti paganti.
  • Distribuzione del valore → Offrire ai tuoi clienti ciò che hai promesso e assicurati che siano soddisfatti.
  • Finanza → Portare abbastanza soldi per andare avanti e rendere il tuo sforzo utile.

Queste parti costituiscono il “sistema azienda”, se ne elimini una non è più un’azienda.

Quando pianifichi una nuova attività o analizzi un’impresa esistente, inizia sempre con queste cinque parti: ti aiuteranno a scoprire rapidamente eventuali problemi o lacune importanti.

Definizione di business

Una definizione sommaria di business potrebbe essere questa:

È un processo ripetibile che:

Crea e offre qualcosa di valore → Che altre persone vogliono o di cui hanno bisogno → ad un prezzo che sono disposte a pagare → in modo da soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente → in modo che l’azienda porti un profitto sufficiente tale che per chi la conduce abbia senso continuarne l’attività.

Non importa se stai gestendo un’impresa individuale o un’azienda multimilionaria, togli uno di questi cinque fattori e non hai un’attività – hai qualcos’altro.

Non è un impresa se…

  • Un’impresa che non crea valore per gli altri è un hobby.
  • Un’impresa che non attira l’attenzione è un flop.
  • Un’impresa che non vende il valore che crea è un’organizzazione senza scopo di lucro.
  • Un’impresa che non mantiene ciò che promette è una truffa.
  • Un’impresa che non porta abbastanza soldi per continuare a operare chiuderà inevitabilmente.

Dunque, ogni azienda è fondamentalmente un sistema che si basa su questi cinque processi interdipendenti, ognuno dei quali confluisce nel successivo. Se queste cinque cose sembrano semplici, è perché lo sono.

Cominciamo ad esaminare queste 5 aree

Creare valore

la creazione di valore ogni azienda di successo crea qualcosa di valore qualcosa che rende le persone migliori in qualche modo tangibile qualcosa per cui i clienti sono disposti a pagare anzi qualcosa che i clienti reputano abbia un valore perlomeno uguale o superiore rispetto alla somma di denaro di cui dovrebbero privarsi.

il valore economico può assumere diverse forme può essere un prodotto un servizio può essere un accesso ad un parco giochi o una piscina oppure un abbonamento come quello che sottoscrivi in palestra ne esistono diverse che kaufman elenca in 12 diversi tipi.

l’essenza della gestione di un’impresa di successo consiste nel cercare di capire che cosa le persone vogliono, di cosa hanno bisogno, e quindi creare e fornire quei prodotti o quei servizi che soddisfano i desideri e i bisogni.

Ci sono diversi principi a cui è necessario fare attenzione:

  • la legge del mercato: se non c’è una domanda sufficiente non sarai in grado di costruire di progettare un modello di business sostenibile
  • se devi scegliere tra un mercato senza concorrenti e uno in cui ci sono già dei concorrenti e generalmente saggio più saggio entrare in quello con una concorrenza esistente
  • dovresti scegliere un mercato che ti interessa così tanto da sentirti fortemente motivato a migliorare la tua offerta ogni giorno
  • le aziende di maggior successo offrono valore ai clienti in più forme e quindi dovresti pensare a come rendere le tue offerte modulari e se possibile veicolate attraverso diverse modalità.
  • sviluppa i tuoi prodotti progettando dei prototipi e portali all’attenzione dei potenziali clienti per analizzare il loro comportamento

Marketing

Offrire valore di per sé non è sufficiente: senza marketing la tua azienda non può sopravvivere.

Per Kaufman la definizione di marketing è: l’esercizio per rendere le persone consapevoli di ciò che hai da offrire.

Il marketing efficace è l’arte e la scienza di trovare costantemente un numero sufficiente di potenziali clienti per creare un flusso continuo di nuovi clienti.

Per attirare l’attenzione dell’acquirente le opzioni sono:

  • fare cose straordinarie che attirino l’attenzione delle persone
  • rimanere concentrati sul risultato finale del cliente cioè ciò che sta cercando di ottenere acquistando da noi
  • fare domande per prequalificare gli acquirenti in modo da distinguerli da coloro che invece non saranno mai interessati a comprare da noi
  • ogni mercato ha un punto di ingresso naturale: ad esempio le neo mamme improvvisamente diventano molto interessati ai prodotti per l’infanzia: cerca il modo di attirare l’attenzione del tuo cliente nel momento in cui raggiunge quel punto di ingresso
  • il modo più efficace per convincere le persone a volere ciò che offri e aiutarle a visualizzare come sarà la vita una volta che avranno accettato la tua offerta
  • generalmente i messaggi di marketing efficaci hanno anche un “un uncino”, una frase che attira l’attenzione racchiudendo il vantaggio principale della tua offerta in una frase degna di nota, e un invito all’azione in cui indirizzi il potenziale cliente a intraprendere un certo tipo di azione
  • la controversia: può anche essere utilizzata in modo costruttivo; usare la controversia significa assumere una posizione pubblica con cui non tutti sono d’accordo: la giusta quantità di polemiche può attirare l’attenzione coinvolgere le persone e farle pensare a ciò che hai da offrire

Le vendite

Il processo di vendita consiste nel prendere un potenziale cliente e trasformarlo in un cliente pagante; in definitiva ogni azienda deve vendere ciò che ha da offrire se vuole sopravvivere, e le vendite sono il processo per convincere il potenziale cliente ad andare avanti con la transazione.

Che cosa è necessario perché si verifichi una vendita?

  • il potenziale cliente deve avere fiducia che darai seguito alla transazione una volta che lui ti paga
  • ci deve essere un accordo mentale tra ciò che è disposto a pagare è ciò che tu sei disposto a dare
  • devi essere in grado di capire quanto vale la tua offerta per il potenziale cliente e individuare un’offerta interessante per lui
  • devi capire la prossima migliore alternativa e strutturare la tua offerta in modo che sia più attraente di così
  • identifica ed elimina progressivamente tutti gli ostacoli le barriere all’acquisto che il tuo cliente può incontrare
  • costruisci un’inversione di rischio dove ti assumi il rischio se le cose non vanno bene come pianificato
  • continua a cercare e trovare modi nuovi o migliori per riattivare i vecchi clienti e convincerli a comprare di nuovo

La consegna del valore

La “value delivery”, cioè la consegna del valore è semplicemente tutto il necessario che tu fai per garantire che i clienti ricevano esattamente il valore che hanno deciso di acquistare da te.

Le aziende più esperte escogitano modi per fornire valore che superano le aspettative del cliente: più i tuoi clienti sono felici maggiori sono le possibilità che facciano passaparola sul tuo prodotto servizio.

Ogni azienda ha un flusso di valore: i processi che raccolgono le materie prime da un lato e producono risultati finali e consegnati ai clienti dall’altro

  1. Studia il tuo flusso di valore e cerca i passaggi che puoi eliminare
  2. concentrati sui tuoi canali di distribuzione
  3. considera cosa puoi fare per fornire ulteriori vantaggi inaspettati ai tuoi clienti
  4. riesci ad essere prevedibile al 100% nei tempi e nell’oggetto della consegna?
  5. non concentrarti sulla competizione con i concorrenti cerca invece di offrire più valore ai tuoi clienti
  6. prendi l’abitudine di sistematizzare tutto ciò che fai: suddividi ogni processo in una serie di passaggi espliciti e ripetibili crea e documenti sistemi aziendali rendi possibile l’analisi e il miglioramento delle operazioni in futuro

A quest’ultimo argomento dedicheremo una serie di materiali apposta, ricordati fin d’ora che i sistemi consentono anche ad altre persone di entrare e svolgere le operazioni che tu abitualmente svolgi e questo rende più semplice e duplicabile il tuo processo di lavoro.

Inoltre una volta sviluppati i vari sistemi è possibile automatizzare ciò che fai aumentando ulteriormente l’efficienza: i sistemi efficaci sono la linfa vitale della tua attività e migliori sono i tuoi sistemi migliore sarà la tua attività.

“Se non puoi descrivere quello che stai facendo come un processo non sai cosa stai facendo.” William Edwards Deming

e veniamo alla

Finanza

La finanza è l’arte e la scienza di gestire i flussi di cassa in entrata in uscita dalla tua azienda in modo efficace e produttivo l’imperativo per qualsiasi azienda è il dover generare entrate sufficienti per andare avanti e rendere utili le operazioni in corso.

Non è questo il luogo dove approfondire un argomento così complesso e non sono io lo specialista in grado di darti una preparazione approfondita, ma per avere una prospettiva generale possiamo dire che:

  • per qualsiasi attività i flussi di cassa sono vitali
  • il denaro fluisce nella tua attività attraverso la vendita di prodotti e servizi e con qualsiasi altro mezzo di negoziazione. per aumentare i ricavi hai quattro opzioni:
    • Aumentare il numero di clienti che servi
    • vendere di più a ciascun cliente
    • aumentare la frequenza delle transazioni per cliente
    • e infine aumentare i prezzi
  • calcola il lifetime value di ogni nuovo cliente che ottieni in modo da avere un’idea ragionevole di quanto sei disposto ad investire in marketing per generarne uno nuovo
  • le tue spese generali sono l’importo minimo che devi spendere ogni mese per continuare ad operare cerca di controllarle e di capire dove puoi limarle
  • considera il costo opportunità di qualsiasi decisione: ogni volta che decidi di investire risorse in un’area, stai implicitamente rinunciando l’opportunità di investire altrove e stai perdendo il valore che avresti potuto creare se avessi applicato quelle risorse per fare qualcos’altro

Avere un’attività non è studiare la fisica quantistica: è semplicemente identificare un problema e trovare un modo per risolverlo in un modo, possibilmente unico,  che soddisfi entrambe le parti.

Chiunque cerchi di rendere il business più complicato di questo sta cercando di impressionarti con o di venderti qualcosa di cui non hai bisogno.

Queste 5 aree costituiscono la base di ogni buona idea imprenditoriale e piano aziendale.

Se riesci a definire chiaramente ciascuno di questi cinque processi per la tua attività, avrai una comprensione completa di come può funzionare. Se stai pensando di avviare una nuova attività, definire come potrebbero apparire questi processi è la prima cosa da fare.

Se invece non riesci a descrivere o tracciare la tua idea di business in termini di questi processi principali, vuol dire che non hai abbastanza chiarezza su come farla funzionare (Stai attenta/o!) e dovresti confrontarti con qualcuno che guardi le cose da un altro punto di vista.

(per esempio puoi contattare me 😉)

Allez

firma

p.s. puoi ascoltare il podcast relativo a questo articolo qui o direttamente su Spotify

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Appunti sul posizionamento di un’attività

Cosa si intende per “posizionamento”

Posizionamento

(Positioning . Come farsi vedere e sentire in un mercato sovraffollato – Al Ries, Jack Trout) Il posizionamento è un sistema organizzato per creare la consapevolezza del prodotto nella mente dei potenziali clienti.

I prodotti che sono posizionati efficacemente sono collegati mentalmente alle percezioni dei consumatori nei loro mercati di riferimento.

Gli elementi di posizionamento includono il nome del prodotto, il suo prezzo e tutto ciò che è incluso nel pacchetto totale.

Quando tutti questi elementi lavorano insieme, creano nella mente del potenziale cliente una posizione di mercato unica per il prodotto.

Questa posizione di mercato unica si traduce poi in vendite, perché quando la gente pensa a prodotti in quel settore, il prodotto è ben posizionato, e un prodotto ben posizionato viene in mente per primo.

In pratica, il posizionamento suggerisce che i prodotti possono essere commercializzati con più successo se, invece di cercare di essere tutto per tutte le persone, il prodotto ha un focus di marketing più ristretto.

I prodotti che sono specificamente orientati a una nicchia specializzata – o in altre parole che sono posizionati per quella nicchia, possono quindi offrire migliore efficacia nel servire bene quella nicchia.

Il trucco sta nello stabilire e mantenere una posizione di mercato che nessun altro sta prendendo di mira.

L’obiettivo fondamentale del posizionamento non è quello di creare qualcosa di nuovo e diverso, ma collegare il tuo prodotto o servizio in modo significativo alle percezioni mentali che già esistono nella mente dei tuoi potenziali clienti.

a meno che non si stia introducendo qualcosa di veramente nuovo, può valere la pena posizionare un nuovo prodotto o marchio rispetto a ciò che non è piuttosto che ciò che è.

Le guerre di marketing si vincono o perdono in un solo posto: nella mente dei potenziali clienti.

Le persone generalmente accettano solo nuove informazioni che si allineano con le loro percezioni precedenti e rifiutano tutto ciò che non lo è.

Invece di provare a comportarsi come se un concorrente non esistesse, il posizionamento guarda a come mettere in relazione un nuovo brand ai marchi che sono già stabiliti nella mente del potenziale cliente.

A meno che tu non stia introducendo qualcosa che è veramente nuovo, potrebbe valere la pena posizionare un nuovo prodotto o marchio rispetto a ciò che non è piuttosto di ciò che è.

Il posizionamento si concentra sul lato ricevente della comunicazione.

3 ere

L’era del prodotto

Negli anni ’50, la pubblicità si concentrava sulle caratteristiche del prodotto e sui benefici per il consumatore.

Qualunque cosa fosse la migliore tendeva a vendere di più. In quest’epoca, individuare una “proposta di vendita unica” (unique selling proposition) garantiva successo con le persone in quello specifico segmento di mercato.

L’era dell’immagine.

Le aziende di successo in questa era si sono concentrate prevalentemente sulla costruzione di un’immagine.

I consumatori hanno acquistato prodotti nella convinzione che qualsiasi cosa un’azienda con una buona immagine offrisse, doveva essere buono.

Quest’epoca si è conclusa quando troppe aziende hanno cercato di creare un’immagine nella stessa categoria, con il risultato che il mercato che ha confuso piuttosto che chiarito ciò che ogni azienda aveva da offrire.

L’era del posizionamento.

Per avere successo nell’era del posizionamento, le aziende devono creare una posizione unica e sostenibile nella mente del potenziale cliente.
Qualcosa per cui possano diventare “famosi”.
Strategie efficaci di posizionamento prendono in considerazione il posto della concorrenza nella mente del potenziale cliente e i punti di forza e di debolezza dell’azienda.

Le aziende di maggior successo sono quelle che sono le prime a creare una nuova posizione nella mente del potenziale cliente.


Per avere successo nell’era del posizionamento, le aziende devono creare una posizione sostenibile nella mente del potenziale cliente – qualcosa con cui può diventare noti.

La singola decisione di marketing più importante è come chiamare un prodotto.

Il nome del prodotto è il primo “gancio” su cui l’azienda costruisce il posizionamento.

I nomi sono importanti perché sono il primo punto di contatto tra il messaggio e la mente del potenziale cliente.

Alcuni principi generali per quanto riguarda i nomi dei prodotti:

  • Ogni volta che viene rilasciato un nuovo prodotto, dovrebbe avere un nuovo nome che posiziona il prodotto nella mente del consumatore piuttosto che appendere qualche nome ben noto su di esso.
  • Il motivo: il nome noto è diventato famoso per qualcosa diverso da quello che fa il nuovo prodotto.
  • Nella mente del futuro cliente, un nome non può sopportare due cose. Pertanto, il fatto di dare a un nuovo prodotto un nome descrittivo e nuovo, offre l’opportunità di creare una nuova posizione nella mente del consumatore. Inoltre, la posizione del prodotto esistente non è indebolita o diluita da ogni possibile confusione.

Sviluppare una strategia di posizionamento per un’azienda richiede innanzitutto di pensare attraverso il problema prima di iniziare a lavorare sulla soluzione.


Le sei domande che dovrebbero essere risolte prima che una strategia di posizionamento possa essere sviluppata sono:

  1. Quale posizione possiedi attualmente nella mente del potenziale cliente? Parla con alcuni potenziali clienti o clienti. Scopri come percepiscono la tua azienda e il tuo prodotto. Scopri esattamente da dove stai iniziando da prima di andare oltre. E cerca le percezioni esistenti a cui puoi legarti.
  2. Quale posizione vorresti avere? Non sarai mai in grado di essere tutto per tutti, quindi sii specifico. Nel lungo termine, quale posizione (nella mente del consumatore) vuoi mantenere? E soprattutto, in quale posizione puoi difenderti con successo nel mercato?
  3. Chi saranno i tuoi concorrenti nello stabilire la tua posizione preferita? Questo è di solito il problema principale. Dovresti dedicare altrettanto tempo a guardare le cose dal punto di vista del tuo concorrente come dal tuo. Per posizionare il prodotto, potrebbe essere necessario riposizionare uno o più offerte della concorrenza.
  4. Disponi di risorse sufficienti? Creare consapevolezza elevandosi al di sopra del rumore di fondo richiederà un budget. Ci vogliono soldi per stabilire e mantenere una posizione. Se non puoi permetterti di farlo su scala nazionale, è meglio ridurre la tua area geografica e concentrati sullo stabilire la tua posizione in uno specifico mercato. Da quella testa di ponte, puoi quindi espanderti in altre regioni.
  5. Sei in grado di tenere duro? Stabilire una posizione è cumulativo – lo sforzo di ogni anno si baserà sul successi del passato. Una volta determinata la tua strategia di posizionamento, devi essere pronto a rimanere con esso anno dopo anno per raccogliere tutte le possibili ricompense. Le tue tattiche varieranno di anno in anno e troverai il modo di migliorare e perfezionare la tua posizione, ma una volta che possiedi una posizione specifica, l’obiettivo sarà quello di spingere a casa il vantaggio.
  6. Sei coerente con il tuo posizionamento? Una volta deciso a quale posizione stai mirando, tutto nella tua azienda e il tuo prodotto devono essere allineati con lo sforzo per riuscire. Questo allineamento creerà conflitti interni?

Sarai costretto a fare qualcosa con cui ti sentirai a disagio in seguito, o che non corrisponde alla tua personalità o alla tua cultura aziendale? È più facile considerare questo problema quando si sviluppa una strategia di posizionamento piuttosto che causare conflitti a lungo termine in seguito.


E chi il mercato lo insegue?

Gli inseguitori sul mercato (aziende che non sono n. 1 nel loro settore) non possono effettivamente coprire i nuovi sviluppi nel modo più efficace possibile come può fare il leader di mercato.

Per quelle aziende, la differenziazione è la chiave: trova una nicchia di mercato in cui possono possedere la mente dei potenziali clienti.

Alcune potenziali nicchie:

  • Dimensioni del prodotto
  • La fascia premium del mercato con prezzi elevati
  • La fascia di fondo del mercato con prezzi bassi
  • Il mercato maschile, il mercato femminile, ecc.
  • La nicchia di mercato orientata alle prestazioni

Il fatto che gli inseguitori possano prosperare restringendo la loro attenzione piuttosto che cercare di essere tutto per tutte le persone può sembrare controintuitivo. È anche altamente di successo e altamente redditizio, se gestito correttamente.

Il riposizionamento

La chiave è sviluppare una posizione nella mente del consumatore che puoi possedere.

Non riuscire a stabilire la propria posizione unica, avrà come conseguenza una lotta in salita per farsi notare, molto meno per generare entrate decenti e profitti sostenibili.

Se tutte le nicchie di mercato sono già riempite, devi fare spazio al tuo prodotto riposizionando i tuoi concorrenti nella mente dei consumatori.

Il riposizionamento non vuol dire: “Siamo migliori dei nostri concorrenti”.

Questo non è molto efficace, e anche il consumatore meno attento potrà fare notare che se fossi così bravo, saresti il leader del mercato.

Il riposizionamento utilizza la pubblicità comparativa.

Per essere efficaci nel riposizionare il prodotto di un concorrente, gli annunci comparativi devono andare oltre il semplice utilizzo del prodotto di un concorrente come punto di riferimento per il proprio.

Devono spostare i concorrenti fuori da una posizione mentale che avevano in precedenza occupato nella mente del potenziale cliente, semplicemente facendo l’uso di fatti di cui i consumatori avrebbero potuto non essere a conoscenza in precedenza.

Le affermazioni di riposizionamento per essere valide dovranno utilizzare gli stessi fatti per posizionare i loro prodotto nel posto ora vacante nella mente del potenziale cliente.

Dovranno spiegare perché il mio prodotto dovrebbe occupare quel posto, piuttosto che i miei concorrenti, e fornire ai consumatori validi motivi per farlo.

La chiave per posizionare qualsiasi prodotto si trova di solito nella mente del potenziale cliente, non nel prodotto stesso.

Pertanto, è necessario iniziare a cercare lì ogni volta e se lo farai sarai sulla strada giusta per sviluppare qualcosa di utile.

Allez.

firma Alberto

Strategia per piccoli imprenditori (pt. 2)

Definire un’area di lavoro

Una comprensione approfondita della situazione attuale è possibile solo analizzando con attenzione i diversi aspetti del tuo lavoro e della tua presenza sul mercato. Ma non basta, dovrai valutare anche le tendenze del momento, la concorrenza, le potenzialità. Esistono alcuni strumenti visuali che uso quando sono in consulenza presso i miei clienti, che consentono di lavorare in profondità su queste aree.

Definire una destinazione

Quando avrai fatto chiarezza su dove sei esattamente, diventerà più semplice definire dove vuoi andare, e soprattutto tracciare la rotta che ti può condurre a destinazione.

Scegli la strada da percorrere

Se al centro del tuo focus c’è un problema che influenza la tua attività, la ricerca della soluzione dovrà essere altrettanto lucida quanto l’analisi della situazione attuale.

A questo punto il lavoro diventa più pratico, devi scegliere quale strada percorrere, tracciare una mappa, decidere se “attraversare le montagne” piuttosto che “guadare i fiumi”: cambiano i tempi, le risorse richieste, probabilmente l’efficacia stessa della riuscita, ma il lavoro dell’imprenditore è fatto soprattutto di scelte e di decisioni.

Scrivi il tuo piano d’azione

Una volta decisa la strategia, resta da definire il piano d’azione: cosa fare e come; chi sarà responsabile dei diversi passi da percorrere; quali saranno gli indizi che ci faranno comprendere che stiamo raggiungendo la nostra destinazione (questi adesso fa figo chiamarli “kpi”, diciamo che sono indicatori del fatto che stiamo lavorando come avevamo pensato di fare).

Perché fare tutto questo?

Quali benefici può portarti questo lavoro mentale?

Prima di tutto in questo modo avrai più chiarezza, i tuoi collaboratori a loro volta sapranno cosa fare e perché farlo; inoltre il fatto di avere un focus chiaro su un obiettivo ti consentirà di evitare distrazioni in direzioni improduttive, di avere più chiarezza nelle scelte da fare, perché avrai un orientamento che ti farà decidere più facilmente per ogni scelta quale sia la soluzione più allineata con il tuo percorso.

Che differenza c'è tra un business plan e un piano di marketing?

Un business plan è essenzialmente un elenco di tutte le informazioni necessarie per identificare la tua attività, viene redatto a beneficio dei tuoi partner, degli azionisti, delle banche.


Un piano di marketing è più focalizzato su come ti proponi di far crescere il tuo business e su come impegnerai le risorse che hai a disposizione per raggiungere i risultati che hai pianificato nel business plan.

Un piano di marketing identifica i tuoi clienti ideali, il modo in cui puoi raggiungerli, il modo in cui li tratterai, la tua strategia per incoraggiarli a continuare ad essere i tuoi clienti.

È il piano dove deciderai come lavorare per costruire il tuo brand, e come promuoverlo.

Allez.