Ti sei mai chiesto perché alcune aziende sembrano superare senza sforzo i loro concorrenti, mentre altre faticano a tenere il passo? Il segreto sta nella loro capacità di massimizzare il vantaggio competitivo.

Ma cos’è esattamente il vantaggio competitivo e come puoi usarlo per distinguerti in un mercato affollato?

Definizione di vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo si intendono i punti di forza e i vantaggi unici che danno alla tua azienda un vantaggio rispetto alle altre del settore.

Può trattarsi di qualsiasi cosa, da un prodotto o servizio superiore a un modello aziendale più efficiente o a un migliore servizio clienti. Nell’era digitale, dove la concorrenza è agguerrita, è più importante che mai identificare e capitalizzare il proprio vantaggio competitivo.

In questo articolo esploreremo alcune strategie per massimizzare il vostro vantaggio competitivo e rimanere all’avanguardia. Immergetevi e scoprite come portare la vostra azienda al livello successivo.

Comprendere il vantaggio competitivo

Prima di parlare di massimizzazione del vantaggio competitivo, dobbiamo capire però cos’è e come funziona.

In sostanza, il vantaggio competitivo è ciò che distingue la tua azienda dalla concorrenza.

È il motivo per cui i clienti scelgono i tuoi prodotti o servizi rispetto a quelli dei tuoi concorrenti.

Esistono diversi tipi di vantaggio competitivo, tra cui il vantaggio di costo, il vantaggio di differenziazione e il vantaggio di velocità.

• Il vantaggio di costo si riferisce alla capacità di produrre beni o servizi a un costo inferiore rispetto ai concorrenti. Può essere ottenuto attraverso economie di scala, una migliore gestione della catena di fornitura o processi produttivi più efficienti.
• Il vantaggio di differenziazione, invece, si riferisce alla capacità di offrire prodotti o servizi unici o diversi da quelli dei concorrenti. Questo può essere ottenuto attraverso l’innovazione di prodotto, il branding o il marketing.
• Infine, il vantaggio della velocità si riferisce alla capacità di immettere sul mercato prodotti o servizi più velocemente dei concorrenti. Questo può essere ottenuto attraverso processi di sviluppo agili, processi decisionali snelli o un’attenzione al miglioramento continuo.

Identifica la proposta di vendita unica della vostra azienda.

Per massimizzare il vantaggio competitivo, devi innanzitutto identificare la proposta di vendita unica della tua azienda (USP).

La tua USP è ciò che distingue la tua azienda dalla concorrenza e ti fa risaltare nella mente dei vostri clienti.

È il motivo per cui scelgono i tuoi prodotti o servizi rispetto a quelli dei vostri concorrenti. Per identificare la vostra USP, devi porti alcune domande chiave:

• Quale problema risolve il tuo prodotto o servizio per i tuoi clienti?
• Cosa lo rende diverso o migliore rispetto a quello dei concorrenti?
• Che cosa apprezzano di più i tuoi clienti del tuo prodotto o servizio?
• Cosa dicono i clienti del tuo prodotto o servizio?

Una volta che hai una chiara comprensione della vostra USP, puoi iniziare a progettare la strategia di marketing attorno ad essa.

E questo ti aiuterà a differenziarvi dalla concorrenza e a posizionarvi come leader nel vostro settore.

Condurre un’analisi SWOT

Un altro strumento importante per massimizzare il tuo vantaggio competitivo è l’analisi SWOT. SWOT è l’acronimo di Strengths (punti di forza), Weaknesses (punti deboli), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce).

Conducendo un’analisi SWOT, puoi identificare i punti di forza e di debolezza della tua azienda, nonché le opportunità e le minacce esterne.

Questo ti aiuterà a sviluppare una strategia che capitalizzi i punti di forza, affronti le debolezze e sfrutti le opportunità mitigando le minacce.

Per condurre un’analisi SWOT, inizia con l’identificare i punti di forza della vostra azienda.

Può essere un brand forte, una base di clienti fedeli o ancora un team di talento. Quindi, identifica i punti di debolezza.

Potrebbe essere la mancanza di risorse, un servizio clienti scadente o una tecnologia obsoleta.

Una volta identificati i punti di forza e di debolezza, si può iniziare a esaminare le opportunità e le minacce esterne. Le opportunità possono essere rappresentate da nuovi mercati, tecnologie emergenti o cambiamenti nelle tendenze dei consumatori. Le minacce possono essere rappresentate da fattori quali l’aumento della concorrenza, la recessione economica o i cambiamenti normativi.

Analizzare i concorrenti

Per massimizzare il tuo vantaggio competitivo, devi avere anche una chiara comprensione dei tuoi concorrenti.

Ciò significa analizzare i loro punti di forza e di debolezza, nonché le loro strategie di marketing e la loro base di clienti. Studiando i concorrenti, puoi identificare le aree in cui potete differenziarvi e capitalizzare i vostri punti di forza.

Per analizzare i vostri concorrenti, comincia con l’identificare chi sono.

Osserva i loro prodotti o servizi, le loro strategie di marketing e la loro base di clienti. Identificate le aree in cui sono forti e quelle in cui sono deboli.

Questo vi aiuterà a sviluppare una strategia che sfrutti i loro punti deboli e capitalizzi i vostri punti di forza.

Sfruttare i punti di forza

Una volta identificati i punti di forza dell’azienda, è importante sfruttarli al massimo.

Per esempio potresti investire in nuove tecnologie, assumere altro personale o sviluppare nuovi prodotti o servizi. Concentrandoti sui punti di forza, potrai differenziarti dalla concorrenza e posizionarvi come leader nel vostro settore.

Un modo per sfruttare i vostri punti di forza è quello di concentrarvi sull’innovazione dei prodotti o dei servizi. Migliorando costantemente l’offerta, potrai essere all’avanguardia e mantenere un vantaggio competitivo nel tempo. Non trascurare di investire in ricerca e sviluppo o collaborare con altre aziende per sviluppare nuove tecnologie o prodotti.

Rimanere concentrati sul cliente

Per massimizzare il vantaggio competitivo, è importante anche rimanereconcentrati sul cliente:comprendere le sue esigenze e preferenze e sviluppare prodotti o servizi che le soddisfino. Mettendo il cliente al primo posto, ci si può differenziare dalla concorrenza e costruire relazioni solide che lo faranno tornare per altri motivi.

Un modo importante per rimanere concentrati sul cliente è investire nel servizio clienti. Fornendo un servizio clienti eccezionale, puoi differenziarti dalla concorrenza e costruire relazioni solide che faranno sì che i clienti tornino sempre più spesso.

Questo, quasi certamente ti richiederà di investire nella formazione del personale, implementare nuove tecnologie per snellire i processi ma anche ascoltare semplicemente i feedback dei clienti e agire di conseguenza.

Misurare il successo

Inoltre, per massimizzare il vostro vantaggio competitivo, è importante misurare il successo dell’azienda nel tempo: monitorare le metriche chiave come la soddisfazione dei clienti, la quota di mercato e la crescita dei ricavi. Monitorando queste metriche, avrai ben chiaro quali sono le aree in cui state avendo successo e quelle in cui dovete migliorare, e questo ti aiuterà a sviluppare una strategia che massimizzi i vostri punti di forza e affronti le vostre debolezze.

Costruire relazioni forti con i clienti

Un altro fattore importante per massimizzare il vostro vantaggio competitivo è la costruzione di relazioni solide con i vostri clienti.

Vuol dire investire in programmi di fidelizzazione, coinvolgere i clienti sui social media e fornire un servizio clienti eccezionale. Costruendo relazioni forti con i vostri clienti, potrai differenziare la tua azienda dalla concorrenza e costruire una base di clienti fedeli che continueranno a tornare.

Mantenere flessibilità e adattabilità

Infine, per massimizzare il vostro vantaggio competitivo, è importante mantenere flessibilità e adattabilità. Ciò significa essere disposti a cambiare rotta quando necessario ed essere aperti a nuove idee e approcci. Mantenendo flessibilità e adattabilità, sarai in grado di rispondere ai cambiamenti del mercato e mantenere un vantaggio competitivo nel tempo.

Conclusione

In conclusione, massimizzare il proprio vantaggio competitivo è essenziale per rimanere all’avanguardia in un mercato affollato. Comprendendo i punti di forza e i vantaggi unici della tua azienda, identificando la USP, conducendo un’analisi SWOT, analizzando i concorrenti, sfruttando i punti di forza, rimanendo concentrati sul cliente, misurando il successo, costruendo forti relazioni con i clienti e mantenendo flessibilità e adattabilità, potrai differenziare la tua azienda dalla concorrenza e trovare un posizionamento vantaggioso nel tuo settore.

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Allez.

Il termine strategia deriva dal greco stratēgia – che significa “comando militare” – usato in riferimento alla manovra delle truppe prima di una battaglia.

Nel marketing, la strategia delinea la logica con cui un’organizzazione crea valore sul mercato.

Adesso non hai tempo di leggere questo articolo?

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Più in generale la strategia è la scelta del giusto obiettivo aziendale e dei passi da compiere per raggiungere quell’obiettivo, in modo da creare utili per l’azienda, relativamente più elevati rispetto alle altre aziende del settore e del resto del mercato, e di farlo in modo sostenibile ed etico.

Perché un imprenditore o un manager dovrebbe elaborare una strategia? Che cos’è? Perché anche la tua azienda ne ha bisogno?

La risposta è semplice: la strategia è ciò che ti serve per portare la tua azienda da dove sei oggi a dove vuoi che sia tra qualche anno.

La consulenza strategica è il processo che, come consulente utilizzo per aiutare un cliente a raggiungere i suoi obiettivi.

Ogni azienda è diretta da qualche parte. Se stesse ferma sarebbe peggio, ma troppo spesso, questa direzione non è il risultato di una scelta consapevole.

Una strategia efficace fornisce un modo per creare e catturare valore servendo il cliente.

Genera la formula vincente per definire lo scopo, la direzione, gli obiettivi, fondandosi sui pilastri dell’azienda, cioè la sua missione, la visione e i valori che ci sono alla base.

Spesso si parla di missione, visione e valori come se fossero la stessa cosa, si fa confusione e soprattutto li si liquida velocemente. Dobbiamo invece ponderarli con molta attenzione, perché ciascuno di questi svolge un ruolo complementare ma distinto nel successo di qualsiasi strategia.

Missione

Una dichiarazione di missione dovrebbe svolgere nella tua organizzazione lo stesso ruolo che il Santo Graal svolgeva nelle crociate.

La missione definisce la ragion d’essere, la pietra di paragone rispetto alla quale valutare la strategia, le attività e le aspettative per superare la concorrenza. Senza una missione, si rischia di disperdere le risorse, di permettere alle singole unità dell’organizzazione di operare isolate, di creare tattiche che vanno in conflitto tra di loro, e alla fine il risultato è quello di confondere clienti, fornitori, finanziatori e dipendenti.

Al contrario, quando si ha un senso dello scopo ben articolato, si costruisce una base solida che fornisce una guida chiara per tutte le decisioni importanti e stabilisce un punto di riferimento per definire la strategia e pianificarne l’esecuzione. Una dichiarazione di missione risponde a queste domande:

• Perché esistiamo?
• Qual è la nostra attività?
• Chi sono i nostri clienti?
• Che cosa desiderano i nostri clienti?

Oltre a definire l’identità dell’organizzazione, la missione guida lo sviluppo nel tempo, e man mano che le cose cambiano nel tempo, un leader deve capire come adattare la missione di conseguenza.

Come può la tua missione aiutarti a mettere le basi della strategia e sapere dove state andando, se i tuoi collaboratori non sanno cosa sia? E come può aiutarvi a definire la vostra visione?

Visione

Dopo aver considerato la missione, il passo successivo nella formazione della strategia è una chiara dichiarazione di visione. Una dichiarazione di visione dipinge un quadro chiaro di ciò che intendi fare e di ciò che ti impegnerai a fare.

È una dichiarazione concisa che definisce l’aspetto del successo in uno, tre e cinque anni, a volte anche oltre. Una dichiarazione di visione ben fatta dovrebbe includere un “grande, audace obiettivo (BHAG)”, che sfida anche le organizzazioni più performanti a migliorare.

L’esempio classico di BHAG è la sfida lanciata da Jack Welch a ogni unità aziendale di GE di diventare la numero uno o due nel proprio settore. Altri componenti di una dichiarazione di visione dovrebbero essere una definizione di focus e una tempistica di esecuzione.

Nel 1961, ad esempio, tutti compresero la visione della NASA di “far atterrare un uomo sulla Luna e riportarlo sano e salvo sulla Terra” entro un decennio. Nell’estate del 1969, il mondo intero rimase incollato alla televisione mentre Neil Armstrong compiva il famoso “piccolo passo per l’uomo e un grande passo per l’umanità”.

A causa della chiarezza di questa visione, si dice che, durante l’iniziativa Apollo della NASA, un giornalista che non riusciva a trovare nessuno da intervistare si mise a parlare con l’uomo che stava facendo le pulizie. Il giornalista gli chiese che lavoro facesse, e lui rispose: “Il mio lavoro è far arrivare un uomo sulla luna”, comunicando così di avere ben chiara la visione della NASA.

Una dichiarazione di visione semplice e chiara aiuta a decidere dove si sta andando, un primo passo fondamentale nella formulazione della strategia. Definisce qualcosa di significativo che vuoi fare in futuro; ispira, motiva e sfida. Se usata insieme ai tuoi valori, ti aiuta anche a prendere posizione su questioni etiche.

Valori

I valori di un’azienda descrivono i principi e gli standard che guideranno le tue decisioni etiche.

Di solito le organizzazioni elencano tra i loro valori cose come la leadership, l’integrità, la qualità, la soddisfazione del cliente, le persone che lavorano insieme e un team diversificato e coinvolto.

Tutti questi valori sono lodevoli, ma quali sono quelli che ti distinguono realmente?

Per quale valore saresti pronto a rinunciare a fare crescere e prosperare la tua attività?

Questo è il vero punto nodale.

In altre parole, un elenco di ideali che qualsiasi organizzazione promuoverebbe, non ti distingue davvero ed è scontato che tu e tutti gli altri sposiate questi ideali.

Ma come si fa a tradurre il valore sulla carta in valore nella pratica?

Le discussioni sui valori dovrebbero affrontare le questioni più spinose e fornire una bussola per navigare in mari inesplorati, anche quando il prezzo da pagare è significativo. Ecco. Anche quando c’è un prezzo da pagare.

Nel 2014 CVS Pharmacy, la seconda più grande catena di farmacie negli Stati Uniti ha deciso di interrompere la rivendita di sigarette e prodotti correlati

“Questa decisione è stata dettata da due fattori”, ha affermato Helena Foulkes, presidente di CVS Pharmacy. “Innanzitutto, è la cosa giusta da fare. Siamo un’azienda sanitaria e sappiamo che le statistiche sugli effetti del fumo sulla salute delle persone sono davvero terribili. In secondo luogo, è una buona decisione commerciale, perché inizia a posizionarci come un partner migliore per la salute. Ci siamo quindi detti: “Se vogliamo davvero mantenere la promessa di ciò che vogliamo realizzare come azienda, è la decisione giusta da prendere a lungo termine”.” (fonte)

Nel 1992, la Marina degli Stati Uniti si trovò ad affrontare una prova simile dei suoi valori quando il governo del Kuwait acquistò dei caccia bimotore McDonnell Douglas che dovevano essere trasportati in Egitto.

La Marina chiamò l’allora capitano di corvetta Trish Beckman, che stava effettuando i test di accettazione e di funzionamento proprio presso la McDonnell Douglas, a partire in missione sul sedile posteriore per consegnare uno degli aerei.

Nonostante il timore che il governo del Kuwait si opponesse all’accettazione di un aereo manovrato da una donna, la Beckman, che aveva più di 3.000 ore di volo su 66 tipi diversi di velivoli, fu scelta, anche se i responsabili delle decisioni sapevano che il cliente avrebbe probabilmente protestato perché era donna; ma i vertici della Marina decisero di inserirla nella missione.

Come Helena Foulkes e la Marina degli Stati Uniti, la tua organizzazione deve vivere i suoi principi, non solo scriverli.

I valori devono avere un significato e servire come criteri per prendere decisioni.

Saresti pronto a licenziare la persona più preziosa e ad alto potenziale per una violazione di questi valori?

Metteresti a rischio la tua carriera per sostenerli?

Quando ti confronti con questo tipo di domande, sei in grado di sviluppare un elenco di standard che diventeranno molto più del solito poster appeso nell’atrio, o della paginetta sul sito; questi valori serviranno come base per la vostra strategia.

Conclusione

“Strategia” è probabilmente una delle parole più abusate e travisate nelle organizzazioni di oggi. I leader la usano per indicare qualsiasi cosa considerino importante, ma la vera strategia si limita alle situazioni che possono influenzare i risultati critici. Quando i membri di un’azienda comprendono la missione, la visione e i valori dell’organizzazione, possono collegare le azioni a breve termine agli obiettivi a lungo termine, garantendo così un migliore equilibrio tra le pressioni di oggi e le esigenze di domani.

Se credi che questo tema sia importante per la tua attività, contattami e ragioniamo insieme su quello che puoi fare per ottenere quello che desideri.

Allez.

Che cos’è

La pianificazione strategica è il processo completo che serve a realizzare ciò che un’azienda ha scelto diventare, insieme al modo più efficace per raggiungere tale obiettivo.

Tiene conto del pieno potenziale di un’azienda e crea un collegamento tra gli obiettivi aziendali e le azioni necessarie per raggiungerli.

La pianificazione strategica offre un processo sistematico per porre le domande più critiche che un team di gestione si trova ad affrontare, e trova le risposte adeguate, soprattutto quando è necessario impegnare risorse importanti dell’azienda.

Come funziona la pianificazione strategica

Un processo di pianificazione strategica deve:

• Descrivere la missione, la visione e i valori fondamentali dell’organizzazione.
• Individuare potenziali aree di business ed esplorare ogni mercato per individuare minacce e opportunità emergenti.
• Comprendere le priorità attuali e future di segmenti di clientela mirati.
• Analizzare i punti di forza e di debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti e determinare quali elementi della catena del valore l’azienda dovrebbe produrre o acquistare.
• Identificare e valutare strategie alternative
• Sviluppare un modello di business vantaggioso, in grado di differenziare in modo profittevole l’azienda dalla concorrenza
• Definire le aspettative degli stakeholder e stabilire obiettivi chiari e convincenti per l’azienda.
• Preparare programmi, politiche e piani per attuare la strategia.
• Scegliere i sistemi informativi e di controllo necessari a verificarne l’efficacia, chiarire i sistemi di assunzione e formazione.
• Pianificare e rispondere agli imprevisti o ai cambiamenti ambientali.
• Monitoraggio delle prestazioni

Molti di questi argomenti sono trattati a livello introduttivo nel mio libro Business in Utile che puoi comprare o scaricare in digitale qui.

Quali competenze vanno sviluppate?

Le competenze che vanno sviluppate sono quelle “chiave”: aree di competenza specifica che distinguono un’azienda dai suoi concorrenti, perché sono difficili da copiare o da ottenere. Sono quelle che generano un vantaggio competitivo sul mercato, dando all’azienda una posizione definita in contrapposizione alle altre.

Una competenza profonda consente all’azienda di fornire un valore unico ai clienti, creando un vantaggio competitivo sostenibile e aiutandola ad espandersi sul mercato o su mercati correlati.

Le competenze chiave contribuiscono inoltre in modo sostanziale ai vantaggi che i prodotti di un’azienda offrono ai clienti.

Come si riconosce una competenza chiave? È difficile per i concorrenti copiarla o procurarsela.

La comprensione delle competenze chiave consente alle aziende di investire nei punti di forza che le differenziano e di definire strategie che unificano l’intera organizzazione.

Come funzionano le competenze chiave:

Per sviluppare le competenze chiave, un’azienda deve:

• Identificare le proprie capacità chiave e perfezionarle.
• Confrontarsi con altre aziende con le stesse competenze per assicurarsi di sviluppare capacità uniche.
• Capire cosa serve esattamente ai clienti per risolvere il loro problema, ed investire di conseguenza per sviluppare e sostenere quei punti di forza.
• Creare un progetto organizzativo e di apprendimento che fissi gli obiettivi per lo sviluppo delle competenze.
• Incoraggiare la comunicazione e il coinvolgimento nello sviluppo delle capacità di base in tutta l’organizzazione.
• Preservare i punti di forza fondamentali anche quando l’attività si espande o viene ridefinita.
• Esternalizzare o dismettere le capacità non fondamentali per liberare le risorse che possono essere utilizzate per approfondire le capacità fondamentali.

Se la tua azienda non riesce ad anticipare o a prepararsi ai cambiamenti fondamentali, perderai tempo, energie e slancio per contrastarli quando si verificano.

Gli elementi fondamentali del business sono le aspettative dei clienti, il morale dei dipendenti, i requisiti normativi, le pressioni della concorrenza e i cambiamenti economici, e sono sempre in evoluzione.

Molte volte le aziende raggiungono un certo livello di successo e poi si bloccano. La pianificazione strategica può aiutarti proprio ad evitare lo stallo e a ritornare in movimento.

Anche il successo accidentale è pericoloso. Avere successo senza un piano è possibile, e ci sono molti esempi di aziende che hanno raggiunto il successo finanziario senza un piano. Se la tua azienda è una di queste, ritieniti fortunato, ma poniti anche questa domanda: “Avremmo potuto crescere e avere ancora più successo se ci fossimo organizzati un po’ meglio?”.

Io dico che la risposta è sì.

Un altro pericolo è che la mancanza di un piano strategico influisce negativamente sull’atteggiamento del team di un’organizzazione.

I dipendenti che vedono un’organizzazione senza scopo non hanno la percezione di uno scopo più grande. Le persone hanno bisogno di un motivo per venire al lavoro ogni giorno (oltre allo stipendio).

La mancanza di direzione si traduce in problemi di morale perché, per i dipendenti, il futuro è incerto, imprevedibile e fuori controllo. Queste conclusioni deprimenti non possono che essere viste come una minaccia, con un probabile impatto negativo sulla produttività.

Per evitare questi pericoli, è necessario affrontare chi non è d’accordo (forse anche te stesso).

Mettere in dubbio il valore della pianificazione strategica è normale perché la pianificazione può essere intensa e richiedere tempo ed energia, ma se l’atteggiamento secondo cui la pianificazione non è necessaria diventa parte della cultura aziendale, può rivelarsi letale.

Fai quindi attenzione, prova a pensare se in azienda noti qualcuno di questi segnali:

1. Indifferenza o poca presenza della leadership
2. Confusione tra i dipendenti
3. Pensare a breve termine
4. Mancanza di unità tra i collaboratori
5. Continua adozione di metodologie obsolete profondamente radicate

Se credi che sia arrivato il momento di prendere il toro per le corna, puoi prenotare una call con me, in modo che io possa capire se posso davvero aiutarti

Allez.

L’IDEA

Il mito imprenditoriale consiste in questo: molte imprese non vengono avviate da imprenditori che vogliono costruire un’azienda solida, ma da tecnici che amano il lavoro manuale. A causa di questo errore di valutazione, la maggior parte degli imprenditori finisce per lavorare molto di più nella propria azienda, che sulla propria azienda che è quello che dovrebbe accadere.

“Il problema della maggior parte delle aziende in fallimento che ho incontrato non è che i proprietari non ne sappiano abbastanza di finanza, marketing, gestione e operazioni; non ne sanno, ma queste cose sono abbastanza facili da imparare. Il problema è che spendono il loro tempo e le loro energie per difendere ciò che pensano di sapere. I migliori imprenditori che ho conosciuto sono determinati a fare le cose per bene, a qualunque costo”. Michael Gerber

C’è però un modo semplice ed efficace per contrastare questa “vocazione”. Invece di considerare l’azienda come un’operazione unica, il titolare dovrebbe considerarla come “prototipo” di un’attività chiavi in mano replicabile o vendibile in franchising in una fase successiva.

Il primo passo è l’attitudine ad affrontare il cambiamento: questo libro parla di un’idea un’idea che dice che la vostra attività non è altro che un riflesso distinto di ciò che siete.

“Se il vostro pensiero è approssimativo, la vostra attività sarà approssimativa. Se siete disorganizzati, la vostra attività sarà disorganizzata. Se siete avidi, lo saranno anche i vostri dipendenti, che vi daranno sempre meno di loro stessi e chiederanno sempre di più.” (cit.)

Il primo cambiamento che deve avvenire riguarda la vostra idea di cosa sia realmente un’azienda e di cosa sia necessario per farla funzionare.

Con questa mentalità, il titolare non parteciperà all’attività solo come tecnico, ma agirà anche come manager (mettendo in atto sistemi e controlli) e come imprenditore (avendo una visione di come l’attività possa creare un valore aggiunto sostenibile per tutti i principali stakeholder).

Un’azienda costruita e gestita da qualcuno che combina l’approccio del tecnico, del manager e dell’imprenditore avrà molte più possibilità di successo futuro rispetto a un’azienda guidata da qualcuno che pensa solo come un tecnico.

Concetti e principi di base del mito di E-Myth

Idea principale

I principi chiave che costituiscono le fondamenta di un’attività, secondo E-Myth Revisited sono:

1. La maggior parte delle nuove imprese sono avviate da tecnici: persone abili in ciò che amano fare e che pensano di lavorare per se stessi piuttosto che per qualcun altro.
2. Quasi tutti i nuovi imprenditori sono convinti di avere capito come funziona un’azienda “tecnica” sulla base della loro competenza “tecnica”. In realtà, si tratta di due questioni completamente diverse e confondere la distinzione tra le due è un errore fatale.
3. La creazione di un’impresa richiede tre competenze uniche:
   1. L’imprenditore fornisce la visione.
   2. Il manager fornisce ordine e sistemi.
   3. Il tecnico fornisce il risultato.
4. La maggior parte delle aziende attraversa tre fasi di crescita:
   1. L’infanzia: quando il tecnico è in primo piano.
   2. Espansione – quando sono necessarie migliori capacità di gestione.
   3. Maturità: è necessaria una prospettiva imprenditoriale.

Idee di supporto

La maggior parte delle nuove imprese sono avviate da tecnici: persone abili in ciò che amano fare che hanno deciso di lavorare per se stessi piuttosto che per qualcun altro.

L’idea di un imprenditore che avvia un’attività per rendere il mondo migliore è solo un mito. Nella maggior parte dei casi, le imprese sono avviate da persone molto brave nella loro specializzazione, che in un lampo di ispirazione decidono di avviare la propria attività e tenere per sé tutto il profitto che generano senza più lasciarlo nel piatto di qualcun altro.

Partono dal presupposto che, avendo competenza ed esperienza tecnica, saranno in grado anche di gestire un’azienda tecnica. Ma nella realtà non è così.

Essere in grado di svolgere personalmente il lavoro tecnico richiesto, in azienda è una passività piuttosto che un vantaggio.

Infatti:

1. Le competenze di business building sono molto più importanti della mera produzione di un risultato per qualsiasi nuova impresa.
2. Il tecnico si accorge che il lavoro che ama diventa un lavoro di routine che deve essere inserito in un sacco di altre cose che sono molto meno eccitanti e soddisfacenti, e come proprietario dell’azienda si gode sempre meno il lavoro tecnico.
3. Prima o poi, un imprenditore si renderà conto che per far crescere l’attività il lavoro tecnico può e deve essere delegato. Il vero valore aggiunto è dato dalle attività di costruzione del business, che sono molto meno interessanti e faticose.

Di conseguenza, molti nuovi imprenditori si disilludono e si scoraggiano.

La costruzione di un’impresa richiede tre competenze uniche:

1. L’imprenditore fornisce la visione.
2. Il manager fornisce ordine e sistemi.
3. Il tecnico fornisce il prodotto.

Tutti e 3 vogliono comandare e nessuno vuole avere un capo, in ultima analisi sono tutti necessari.

Gli imprenditori sono sognatori che si concentrano sul futuro.

il lavoro di un imprenditore è quello di meravigliarsi”. Immaginare e sognare. Vedere con tutta la sua forza le possibilità che si agitano a mezz’aria da qualche parte sopra la sua testa e dentro il suo cuore. Non nel passato, ma nel futuro. Questo è il lavoro che la personalità imprenditoriale fa all’inizio della sua attività e in ogni fase del suo percorso”

I manager sono pragmatici. Portano ordine e mettono in atto sistemi, ma in sostanza, si concentrano sul passato e si aggrappano allo status quo.

Ai tecnici piace fare. Vivono nel presente. Sono persone pratiche che amano portare a termine il lavoro e che non amano le interruzioni.

La personalità tipica del business builder è:

Un imprenditore idealmente dovrebbe essere:

4. La maggior parte delle aziende attraversa tre fasi di crescita:

1. L’infanzia: quando il tecnico è in primo piano.
2. Espansione – quando sono richieste capacità di gestione.
3. Maturità: è necessaria una prospettiva imprenditoriale.

Le aziende , come le persone, sono destinate a crescere ed evolvere. Molti problemi sorgono quando un’azienda viene gestita in base a ciò che vuole il proprietario piuttosto che in base alle sue esigenze. In effetti, le esigenze dell’azienda variano nelle diverse fasi del suo sviluppo.

Fase 1 – Infanzia

Per un’azienda agli inizi, il tecnico È l’azienda. In altre parole, se si eliminasse il tecnico, l’azienda scomparirebbe. Il tecnico fa tutto da solo. e quello che vuole il tecnico che gestisce l’azienda non è la crescita o il cambiamento, ma esattamente il contrario. Vuole un posto dove andare a lavorare, libero di fare ciò che vuole, quando vuole, libero dai vincoli del lavoro.

L’infanzia termina quando il tecnico si stufa di destreggiarsi in tutto e per tutto e si rende conto che qualcosa deve cambiare se si vuole che l’azienda faccia dei progressi. Se il tecnico non è disposto a fare questi cambiamenti, l’azienda rischierà lo stallo, o peggio la chiusura.

“Non c’è niente di male nell’essere un tecnico. C’è solo qualcosa di sbagliato nell’essere un tecnico che possiede anche un’azienda! Perché come tecnico trasformato in imprenditore, la tua attenzione è capovolta. Vedete il mondo dal basso verso l’alto piuttosto che dall’alto verso il basso. Avete una visione tattica piuttosto che strategica.”

L’infanzia termina quando l’imprenditore comprende che è necessario un cambiamento: se lo accetta l’azienda entrerà in una fase di “adolescenza”, cioè crescita. Altrimenti l’azienda è destinata al declino, più o meno lento.

“In un’attività guidata da un tecnico ciò che i clienti comprano non è la capacità della vostra azienda di dare loro ciò che vogliono, ma la vostra capacità di dare loro ciò che vogliono. E questo è il problema: se la tua azienda dipende da te, non hai un’azienda, hai un lavoro. Ed è il lavoro peggiore del mondo, perché lavori per un pazzo!”

Fase 2 – Adolescenza

Ogni imprenditore ha una zona di comfort: un insieme di responsabilità che desidera svolgere personalmente perché si sente a proprio agio nel farlo: per un tecnico è il lavoro che svolge. Per un manager, sono le persone da supervisionare. Per un imprenditore, sono le persone che aderiscono alla sua visione.

Nel momento dell’adolescenza l’imprenditore cerca aiuto; e cosa può fare un tecnico? Cerca un aiuto “tecnico”.

Una volta che un’azienda cresce oltre la sua zona di comfort, ci sono quattro possibili risposte:

1. Tornare a essere piccoli, riportando di fatto l’attività agli albori, quando le cose erano più semplici. (Questa è l’inclinazione naturale della maggior parte dei tecnici diventati proprietari).
2. Puntare al massimo: cercare di far crescere l’azienda abbastanza velocemente da generare liquidità sufficiente per assumere le risorse necessarie alla sua gestione.
3. Tenere duro, nella speranza che alla fine emerga una sorta di ordine da tutto il caos che si è generato involontariamente ma per responsabilità dell’imprenditore.
4. Procedere con la crescita: il titolare accetta di apprendere e sviluppare nuove competenze e modificare le priorità di utilizzo del proprio tempo.

Fase 3 – Maturità

In breve, come per le persone, un’azienda raggiunge la maturità quando ha un’idea chiara di come è arrivata al punto in cui si trova, decide un punto di arrivo e apprende e comprende ciò che è necessario per raggiungere quel risultato.

Un buon modello di business non si preoccupa solo della produzione generata.

I punti chiave di un valido modello di business

I punti chiave sono:

• Come deve funzionare un’azienda – piuttosto che “di cosa si occupa l’azienda.
• Come l’azienda genererà profitti – piuttosto che come l’azienda genererà ricavi. (ne ho parlato approfonditamente nel mio libro Business IN Utile)
• Dove l’azienda è diretta, piuttosto che come sopravvivere e mantenere il livello attuale.
• Il modo in cui l’azienda opera come sistema, piuttosto che le attività delle singole componenti del sistema stesso.
• La visione del futuro dell’azienda, piuttosto che rimanere focalizzati sul modello di business attuale. (What Got You Here Won’t Get You There – Marshall Goldsmith)

Il tecnico si guarda dentro, per definire le proprie competenze, e si guarda fuori solo dopo per chiedersi: “Come posso venderle?”. L’imprenditore si chiede. “Come si distinguerà la mia azienda da tutte le altre?”. Pertanto, il Modello Imprenditoriale non parte da un’immagine dell’azienda da creare, ma del cliente per il quale l’azienda deve essere creata.

La domanda diventa quindi: come possiamo introdurre il modello imprenditoriale al Tecnico in modo che possa comprenderlo e utilizzarlo?

La risposta è che, purtroppo, non possiamo.

Il tecnico non è interessato.

Il modello imprenditoriale

Il modello imprenditoriale dell’azienda emerge nella fase di maturità.

Nel modello di impresa matura l’obiettivo è soddisfare le esigenze dei clienti appartenenti a determinate categorie specifiche.

Altri prodotti concorrenti ricevono maggiore attenzione e considerazione. Il modo in cui l’azienda deve essere strutturata per soddisfare adeguatamente le esigenze del cliente richiede tempo e attenzione.

L’azienda diventa un’integrazione perfetta di vari componenti: tutto contribuisce al risultato finale.

Vengono stabiliti gli standard, le regole operative e i principi aziendali iniziano a prendere piede.

Si delinea un sistema chiaro che può essere duplicato più volte. Il cliente inizia a essere visto più come un’opportunità per fornire valore aggiunto in futuro che come un’interruzione fastidiosa delle attività attuali.

In breve, un’azienda raggiunge la maturità quando al centro della scena viene posizionato il cliente, piuttosto che il prodotto o il servizio. Da questo punto di vista, il modo in cui si fa business diventa molto più importante del modo in cui si fa business.

“Le persone che sono eccezionalmente brave negli affari non lo sono per quello che sanno, ma per il loro insaziabile bisogno di saperne di più”. – Michael Gerber

“Devi analizzare la tua attività così in questo momento, decidere come dovrà essere quando l’avrai realizzata come la “vedi” dentro di te, e quindi studiare il divario tra dove sei e dove dovrai arrivare per trasformare la tua idea in realtà. Questo divario ti farà capire ciò che è necessario fare. E il divario è sempre creato dall’assenza di sistemi, dall’assenza di un modo tuo di fare business che differenzi con successo la tua attività da quella di chiunque altro”. – Michael Gerber

A seguire la seconda parte.

“Un business è un processo ripetibile che fa soldi. Tutto il resto è un hobby”. Paul Freet, imprenditore seriale ed esperto di commercializzazione

Quali sono le 5 aree chiave di un’azienda?

Josh Kaufman ne parla nel suo libro “The Personal MBA“, un’ottima introduzione all’attività d’impresa per chiunque debba fare chiarezza nel proprio lavoro.

Ci sono 5 aree in ogni attività, ognuna delle quali è funzionale a quelle successive

• Creazione di valore → Scoprire ciò di cui le persone hanno bisogno o vogliono, quindi crearlo.
• Marketing → Attirare l’attenzione, comunicare il valore per generare la domanda per ciò che hai creato.
• Vendite → Trasformare i potenziali clienti in clienti paganti.
• Distribuzione del valore → Offrire ai tuoi clienti ciò che hai promesso e assicurati che siano soddisfatti.
• Finanza → Portare abbastanza soldi per andare avanti e rendere il tuo sforzo utile.

Queste parti costituiscono il “sistema azienda”, se ne elimini una non è più un’azienda.

Quando pianifichi una nuova attività o analizzi un’impresa esistente, inizia sempre con queste cinque parti: ti aiuteranno a scoprire rapidamente eventuali problemi o lacune importanti.

Definizione di business

Una definizione sommaria di business potrebbe essere questa:

È un processo ripetibile che:

Crea e offre qualcosa di valore → Che altre persone vogliono o di cui hanno bisogno → ad un prezzo che sono disposte a pagare → in modo da soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente → in modo che l’azienda porti un profitto sufficiente tale che per chi la conduce abbia senso continuarne l’attività.

Non importa se stai gestendo un’impresa individuale o un’azienda multimilionaria, togli uno di questi cinque fattori e non hai un’attività – hai qualcos’altro.

Non è un impresa se…

• Un’impresa che non crea valore per gli altri è un hobby.
• Un’impresa che non attira l’attenzione è un flop.
• Un’impresa che non vende il valore che crea è un’organizzazione senza scopo di lucro.
• Un’impresa che non mantiene ciò che promette è una truffa.
• Un’impresa che non porta abbastanza soldi per continuare a operare chiuderà inevitabilmente.

Dunque, ogni azienda è fondamentalmente un sistema che si basa su questi cinque processi interdipendenti, ognuno dei quali confluisce nel successivo. Se queste cinque cose sembrano semplici, è perché lo sono.

Cominciamo ad esaminare queste 5 aree

Creare valore

la creazione di valore ogni azienda di successo crea qualcosa di valore qualcosa che rende le persone migliori in qualche modo tangibile qualcosa per cui i clienti sono disposti a pagare anzi qualcosa che i clienti reputano abbia un valore perlomeno uguale o superiore rispetto alla somma di denaro di cui dovrebbero privarsi.

il valore economico può assumere diverse forme può essere un prodotto un servizio può essere un accesso ad un parco giochi o una piscina oppure un abbonamento come quello che sottoscrivi in palestra ne esistono diverse che kaufman elenca in 12 diversi tipi.

l’essenza della gestione di un’impresa di successo consiste nel cercare di capire che cosa le persone vogliono, di cosa hanno bisogno, e quindi creare e fornire quei prodotti o quei servizi che soddisfano i desideri e i bisogni.

Ci sono diversi principi a cui è necessario fare attenzione:

• la legge del mercato: se non c’è una domanda sufficiente non sarai in grado di costruire di progettare un modello di business sostenibile
• se devi scegliere tra un mercato senza concorrenti e uno in cui ci sono già dei concorrenti e generalmente saggio più saggio entrare in quello con una concorrenza esistente
• dovresti scegliere un mercato che ti interessa così tanto da sentirti fortemente motivato a migliorare la tua offerta ogni giorno
• le aziende di maggior successo offrono valore ai clienti in più forme e quindi dovresti pensare a come rendere le tue offerte modulari e se possibile veicolate attraverso diverse modalità.
• sviluppa i tuoi prodotti progettando dei prototipi e portali all’attenzione dei potenziali clienti per analizzare il loro comportamento

Marketing

Offrire valore di per sé non è sufficiente: senza marketing la tua azienda non può sopravvivere.

Per Kaufman la definizione di marketing è: l’esercizio per rendere le persone consapevoli di ciò che hai da offrire.

Il marketing efficace è l’arte e la scienza di trovare costantemente un numero sufficiente di potenziali clienti per creare un flusso continuo di nuovi clienti.

Per attirare l’attenzione dell’acquirente le opzioni sono:

• fare cose straordinarie che attirino l’attenzione delle persone

• rimanere concentrati sul risultato finale del cliente cioè ciò che sta cercando di ottenere acquistando da noi

• fare domande per prequalificare gli acquirenti in modo da distinguerli da coloro che invece non saranno mai interessati a comprare da noi
• ogni mercato ha un punto di ingresso naturale: ad esempio le neo mamme improvvisamente diventano molto interessati ai prodotti per l’infanzia: cerca il modo di attirare l’attenzione del tuo cliente nel momento in cui raggiunge quel punto di ingresso
• il modo più efficace per convincere le persone a volere ciò che offri e aiutarle a visualizzare come sarà la vita una volta che avranno accettato la tua offerta
• generalmente i messaggi di marketing efficaci hanno anche un “un uncino”, una frase che attira l’attenzione racchiudendo il vantaggio principale della tua offerta in una frase degna di nota, e un invito all’azione in cui indirizzi il potenziale cliente a intraprendere un certo tipo di azione
• la controversia: può anche essere utilizzata in modo costruttivo; usare la controversia significa assumere una posizione pubblica con cui non tutti sono d’accordo: la giusta quantità di polemiche può attirare l’attenzione coinvolgere le persone e farle pensare a ciò che hai da offrire

Le vendite

Il processo di vendita consiste nel prendere un potenziale cliente e trasformarlo in un cliente pagante; in definitiva ogni azienda deve vendere ciò che ha da offrire se vuole sopravvivere, e le vendite sono il processo per convincere il potenziale cliente ad andare avanti con la transazione.

Che cosa è necessario perché si verifichi una vendita?

• il potenziale cliente deve avere fiducia che darai seguito alla transazione una volta che lui ti paga
• ci deve essere un accordo mentale tra ciò che è disposto a pagare è ciò che tu sei disposto a dare
• devi essere in grado di capire quanto vale la tua offerta per il potenziale cliente e individuare un’offerta interessante per lui
• devi capire la prossima migliore alternativa e strutturare la tua offerta in modo che sia più attraente di così
• identifica ed elimina progressivamente tutti gli ostacoli le barriere all’acquisto che il tuo cliente può incontrare
• costruisci un’inversione di rischio dove ti assumi il rischio se le cose non vanno bene come pianificato
• continua a cercare e trovare modi nuovi o migliori per riattivare i vecchi clienti e convincerli a comprare di nuovo

La consegna del valore

La “value delivery”, cioè la consegna del valore è semplicemente tutto il necessario che tu fai per garantire che i clienti ricevano esattamente il valore che hanno deciso di acquistare da te.

Le aziende più esperte escogitano modi per fornire valore che superano le aspettative del cliente: più i tuoi clienti sono felici maggiori sono le possibilità che facciano passaparola sul tuo prodotto servizio.

Ogni azienda ha un flusso di valore: i processi che raccolgono le materie prime da un lato e producono risultati finali e consegnati ai clienti dall’altro

1. Studia il tuo flusso di valore e cerca i passaggi che puoi eliminare
2. concentrati sui tuoi canali di distribuzione
3. considera cosa puoi fare per fornire ulteriori vantaggi inaspettati ai tuoi clienti
4. riesci ad essere prevedibile al 100% nei tempi e nell’oggetto della consegna?
5. non concentrarti sulla competizione con i concorrenti cerca invece di offrire più valore ai tuoi clienti
6. prendi l’abitudine di sistematizzare tutto ciò che fai: suddividi ogni processo in una serie di passaggi espliciti e ripetibili crea e documenti sistemi aziendali rendi possibile l’analisi e il miglioramento delle operazioni in futuro

A quest’ultimo argomento dedicheremo una serie di materiali apposta, ricordati fin d’ora che i sistemi consentono anche ad altre persone di entrare e svolgere le operazioni che tu abitualmente svolgi e questo rende più semplice e duplicabile il tuo processo di lavoro.

Inoltre una volta sviluppati i vari sistemi è possibile automatizzare ciò che fai aumentando ulteriormente l’efficienza: i sistemi efficaci sono la linfa vitale della tua attività e migliori sono i tuoi sistemi migliore sarà la tua attività.

“Se non puoi descrivere quello che stai facendo come un processo non sai cosa stai facendo.” William Edwards Deming

e veniamo alla

Finanza

La finanza è l’arte e la scienza di gestire i flussi di cassa in entrata in uscita dalla tua azienda in modo efficace e produttivo l’imperativo per qualsiasi azienda è il dover generare entrate sufficienti per andare avanti e rendere utili le operazioni in corso.

Non è questo il luogo dove approfondire un argomento così complesso e non sono io lo specialista in grado di darti una preparazione approfondita, ma per avere una prospettiva generale possiamo dire che:

• per qualsiasi attività i flussi di cassa sono vitali
• il denaro fluisce nella tua attività attraverso la vendita di prodotti e servizi e con qualsiasi altro mezzo di negoziazione. per aumentare i ricavi hai quattro opzioni:
  • Aumentare il numero di clienti che servi
  • vendere di più a ciascun cliente
  • aumentare la frequenza delle transazioni per cliente
  • e infine aumentare i prezzi
• calcola il lifetime value di ogni nuovo cliente che ottieni in modo da avere un’idea ragionevole di quanto sei disposto ad investire in marketing per generarne uno nuovo
• le tue spese generali sono l’importo minimo che devi spendere ogni mese per continuare ad operare cerca di controllarle e di capire dove puoi limarle
• considera il costo opportunità di qualsiasi decisione: ogni volta che decidi di investire risorse in un’area, stai implicitamente rinunciando l’opportunità di investire altrove e stai perdendo il valore che avresti potuto creare se avessi applicato quelle risorse per fare qualcos’altro

Avere un’attività non è studiare la fisica quantistica: è semplicemente identificare un problema e trovare un modo per risolverlo in un modo, possibilmente unico,  che soddisfi entrambe le parti.

Chiunque cerchi di rendere il business più complicato di questo sta cercando di impressionarti con o di venderti qualcosa di cui non hai bisogno.

Queste 5 aree costituiscono la base di ogni buona idea imprenditoriale e piano aziendale.

Se riesci a definire chiaramente ciascuno di questi cinque processi per la tua attività, avrai una comprensione completa di come può funzionare. Se stai pensando di avviare una nuova attività, definire come potrebbero apparire questi processi è la prima cosa da fare.

Se invece non riesci a descrivere o tracciare la tua idea di business in termini di questi processi principali, vuol dire che non hai abbastanza chiarezza su come farla funzionare (Stai attenta/o!) e dovresti confrontarti con qualcuno che guardi le cose da un altro punto di vista.

(per esempio puoi contattare me 😉)

Allez

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