Come scrivere una dichiarazione strategica

Questo è un errore che commettono in tanti.


Scommetto che non sei in grado di raccontarmi la strategia della tua attività in poche parole, con una semplice dichiarazione strategica.

Il problema è questo: se non sei in grado di farlo tu, allora non è in grado di farlo nessun altro.

E quello che è peggio, chi lavora con te non saprà perché deve fare quello che gli chiedi di fare.

Quando chiedo ad un possibile cliente di spiegarmi la sua strategia, mi capita spesso (molto spesso), di ricevere come risposta quei silenzi che ricordano i tempi delle interrogazioni a scuola.

D’altra parte non è semplice perché non siamo “allenati” a ragionare in questo modo sulla nostra attività o sulla nostra azienda.

E aveva ragione da vendere Frank Merenda quando anni fa dipingeva l’azienda come un “magazzino con i prodotti a scaffale” pronti da vendere ed affidare ad un manipolo di venditori, impreparati ma dotati di valigetta, catalogo e tanto ottimismo da “sperindio”.

Io non ero meglio di tanti altri, ho riconosciuto però l’importanza di quei semplici insegnamenti; e infatti il mio lavoro, la mia passione è proprio quella di prendere per mano l’imprenditore ed aiutarlo a ritrovare i pezzi persi per strada del puzzle, senza i quali non si capisce nulla o ben poco del quadro generale.

E come hanno detto in tanti, “se non sai spiegarlo in modo semplice e con poche parole vuol dire che neanche tu ci hai capito tanto”.

“Can you say what your strategy is”

Un articolo della Harvard Business Review di aprile 2008 si intitola proprio così: “Sai dirmi qual è la tua strategia?” Puoi trovarlo qui.

Il succo dell’articolo è questo: le aziende che hanno strategie più efficaci sono quelle in grado di esprimerle in modo breve e semplice.

C’è poi una grande confusione tra mission, vision e obbiettivi anche perché spesso la definizione di mission e di vision sono quasi faccende da sbrigare in fretta per potersi finalmente concentrare sul “lavoro vero”.

Collis e Rukstad nell’articolo, dicono in pratica questo: definire una strategia, (a qualunque livello, anche al tuo) vuol dire analizzare tre elementi: obbiettivo, portata, vantaggio competitivo.

La definizione di questi tre elementi richiede di fare quello che ci dà più fastidio fare: scelte.

Senza fare delle scelte non è possibile stabilire il percorso, senza fare delle scelte non sarà possibile avanzare quando si presenterà un bivio.

Vediamo meglio i 3 elementi.

  • Obbiettivo
  • Portata
  • Vantaggio competitivo

Obbiettivo

Qualunque dichiarazione di “strategia” deve prima di tutto indicare quale sarà il fine, lo scopo che si vuole raggiungere con essa.

Come ricorda lo stregatto ad Alice, ne Il paese delle meraviglie, “se non sai dove andare, qualunque direzione andrà bene”.

È facile confondere un obbiettivo strategico con la mission, o con i valori aziendali; può succedere che aziende simili abbiamo mission e valori simili, o addirittura identici, ma è difficile che possano avere il medesimo obbiettivo strategico: se questo accade il tuo non è un buon obbiettivo strategico.

Mettiamola così: “ottimizzare il valore dell’azienda per ognuno dei suoi interlocutori” non è un obbiettivo strategico, ma se mi chiedo “quale può essere l’obbiettivo che mi può portare ad ottimizzare quel valore” sono sulla strada giusta per definirlo.

Dovrà certamente essere specifico, misurabile, definito in un’unità di tempo, insomma dovrà essere quel risultato specifico in grado di farmi ottenere un risultato allineato con lo scopo della mia azienda, o della mia attività.

Portata

La portata riguarda tre “dimensioni”:

  • l’entità del mercato, la sua ampiezza, insomma quanti potenziali clienti possono essere davvero interessati al prodotto
  • l’estensione geografica che delimita il raggio di azione efficace del mercato
  • l’integrazione all’interno di alcuni passaggi intermedi

Vantaggio competitivo

La definizione di un vantaggio competitivo si suddivide in due parti: prima di tutto la dichiarazione di una proposta di valore (value proposition) per il cliente.

Qualunque dichiarazione strategica è destinata ad essere inefficace se non è in grado di spiegare perché un cliente deve preferire il tuo prodotto, o il tuo servizio.

La seconda parte racchiude quelle attività uniche che combinate insieme consentono di offrire quella particolare offerta di valore.

Come sviluppare una dichiarazione strategica

Prima di tutto è necessario

  • analizzare il contesto.
  • quindi è necessario valutare la comprensione delle necessità del cliente
  • segmentare i clienti in gruppi specifici,
  • e soprattutto pensare ad un modo unico e specifico per creare valore.

Valore per i clienti che abbiamo scelto di servire.

E poi è indispensabile analizzare le strategie della concorrenza, come sono adesso e come si trasformeranno nel futuro.

Quando pensi alla strategia della tua attività, devi cercare quella posizione ottimale (P.O. nell’immagine sotto).

Posizione ottimale (sweet spot)

Pensa ad un qualsiasi contesto preso in esame, ad esempio tecnologico, o demografico, in cui puoi essere competitivo.

Trova un’area dove tu sia in grado di fare combaciare le competenze e capacità tue o della tua azienda, con i bisogni del cliente.

Fallo in un modo tale che le offerte della concorrenza non siano in grado di eguagliarlo.

grafico di analisi del posizionamento ideale di un'azienda. C'è un'area di intersezione esclusa la concorrenza, tra le proprie capacità e competenze e i clienti.
tradotto da “Can you say what your strategy is – HBR Aprile 2008

Questo è il succo dell’articolo, credo che sia molto interessante quest’ultima parte, prova a lavorarci, e scrivimi se hai dei dubbi o se vuoi confrontarti con me sui risultati. (alberto@albertovercellotti.it)

Buon lavoro!

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